管理学预测题
一、单选题
1、以下哪项因素最可能是赫兹伯格所认为的激励因素？ （ ） A.富有挑战性的工作 B.良好的人际关系
C.较高的工资水平 D.完备的管理制度
2、以下四种说法中，最能说明组织所采取的是较为分权的做法是 （ ） A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法 B.努力使上级领导集中精力于高层次管理
C.更多的、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出 D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担
3、下列哪种组织结构又称为“斯隆模型” （ ） A.事业部制 B.直线制 C.矩阵制 D.多维立体结构
4、按工作过程标准来划分的组织部门化形式是 （ ） A.顾客部门化 B.服务部门化 C.流程部门化 D.地域部门化
5、精益思想的提出者是 （ ） A.普拉哈拉德、哈梅尔、哈默 B.沃麦克、琼斯、鲁斯 C.沃麦克、哈梅尔、钱波 D.鲁斯、琼斯、哈梅尔 6、“三个和尚没水吃”与“三个臭皮匠顶个诸葛亮”是两个相互矛盾的说法。这说明 （ ） A.从不同的角度看问题可以得出不同的结论
B.系统的整体功能不等于组成该系统的各个体功能的简单加总 C.系统的结构影响和决定了系统的整体功能 D.以上答案都正确
7、你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了你部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当如何做？ （ ） A.自己担起整编的担子，但积极吸取她的建议
B.将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务
C.同她讨论部门的情势，鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项工作 D.自己担起整编的担子，明确指示她要作什么并严密地监督她的工作
8、一个企业中处于较低层次的管理人员所做出的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可以认为该企业 （ ） A.管理人员的素质较高 B.高层主管比较开明 C.组织集权程度较高 D.组织分权程度较高
9、对于管理者来说，进行授权的直接原因在于 （ ） A.使更多的人参与管理工作 B.充分发挥骨干员工的积极性 C.让管理者有时间做更重要的工作 D.减少管理者自己的工作负担
10、实施事业部制组织形式可能带来的主要问题是 （ ） A.有临时观念，且双重领导 B.最高管理者一旦退休，后继无人 C.可能发生内耗，难以协调 D.多头领导，削弱统一指挥
11、随机制宜的领导理论的创立者是 （ ） A.泰罗 B.斯金纳 C.弗隆 D.菲德勒
12、提出四种管理模式的利克特提倡采用 （ ） A.“利用的一命令的”方法 B.“温和的一命令式的”方式 C.“商议式的”方法 D.“集体参与的”方法
13、关于人性假设的X理论，下列说法中不正确的是 （ ）
```
``
A.X理论是消极的，静止的和僵化的 B.控制来自外部，由上级强加给下级 C.它代表了传统管理哲学思想
D.它认为人的智慧和能力只是部分地得到了发挥
14、有人说：民营企业容易排外，产生接班人问题，……；也有人说：国有企业同样存在这类问题。 在实践中，既可以找到经营业绩良好的民营企业与国有企业，也可以找到经营业绩欠佳的 民营企业与国有企业。对于这些现象，你认为以下哪条描述最为恰当？ （ ） A.对企业经营成败经验与存在的问题无法简单地按民营或国有的性质进行划分 B.民营企业与国有企业存在着共同的管理问题，可以采取相同的办法来解决 C.民营企业与国有企业都有成功与失败两方面的例子，可见企业性质并不重要 D.只要能够充分学习成功经验并吸取失败教训，任何企业都能取得良好业绩
15、管理即有科学性，又有艺术性。这里的艺术性是指 （ ） A.管理因环境而变的随机性
B.管理知识的灵活运用及管理技能的培养 C.管理者的艺术修养 D.管理的复杂性
16、相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此，必须根据所作 决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，哪一种通常不采取群体决策方
式？ （ ） A.确定长期投资于哪一种股票 B.决定一个重要副手的工作安排 C.安排计划 D.销售
17、健全的薪资制度至少须具备各种基本条件，即公平、合理及具有激励作用。下列因素中哪些是 影响薪资的内在因素 （ ） ①职务的权力和职责 ②技术水平高低 ③雇主负担薪资的能力 ④工作的时间性 ⑤当地通行薪资
A.①②④ B.①②③④ C.②③④⑤ D.①③④
18、最理想的控制标准是 （ ） A.实物标准 B.定性标准 C.资金标准 D.定量标准 19．( )是用图形的方式来表示组织内各机构、岗位、上下左右的相互关系。 A．组织结构 B．组织手册 C．职位说明书 D．组织树 20．国际商用机器公司确立的“IBM意味着服务”( )。
A．是一种企业战略 B．是一项重大决策 C．是一种企业文化 D．是一种规章制度 21. 关于组织文化，正确的说法是( )。
A．变化较慢，一旦形成便日趋加强 B．变化较快，随时补充新的内容 C．变化较慢，但每年都会有一些过时的内容 D．变化较快，特别是在企业管理人员变更时 22. 塑造组织文化时，应该注意( )。
A．主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关
B．组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用
C．组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D．组织文化一旦形成，就无需改变 23. 人员招聘的最终目的是( )。
A．保证组织有足够的人力需求 B．选择素质高、质量好的人才 C．招聘到最优的人才 D．达到组织整体效益的最优化 24.在人力资源规划的程序中，最先进行的程序是( )。
A．分析兼有人力资源的供应情况，以确定人力资源上的供求差距 B．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划
```
``
C．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划
D．结合人力资源现状分析，制订满足人力资源需要的行动方案 25．一般来说，人员招聘的来源可以分为( )两个渠道。
A．自我推荐与他人引荐 B．学校招聘与社会招聘 C．广告招聘与机构推荐 D．内部来源与外部来源 26.人力资源规划的含义是指( )。
A．系统评价人力资源需求 B．系统评价人力资源供给 C．系统评价人力资源的供给和需求 D．以上都不对 27.( )不属于职务说明书的基本内容。
A．工作职责 B．工作环境 C．工作权限 D.工作中晋升 28．用工作轮换法培训管理人员的好处是( )。
A．使受训者了解企业各部门的业务内容和所需技能，并熟悉各部门的人员，建立起良好的人际关系 B．了解企业管理与运行的全貌及各部门在整体中的作用和彼此的协同关系 C．培养出管理人员的协作精神与全局观念 D．以上三个都是 29．提高士气的沟通方式是( )。
A．链式 B．轮式 C．环式 D．全通道式 30．下面沟通网络传递信息的速度最快的是( )。
A．链式 B．轮式 C．环式 D．全通道式 31. 控制工作得以展开的前提是( )。
A．建立控制标准 B．分析偏差原因 C．采取矫正措施 D．明确问题性质 32．进行控制时，首先要建立标准。关于建立标准，下列说法中不正确的是( )。 A．标准应该越高越好 B．标准应考虑实施成本
C．标准应考虑实际可能 D．标准应考虑顾客需求 33. ( )不具有控制系统的特征。
A．人体 B．企业 C．恒温器 D．沙堆
34. 控制是管理工作的最重要的职能之一，是保证企业计划与( )相适应的管理职能。 A．现实市场动态 B．企业目标 C．实际作业动态 D．以上各项都正确 35.控制的根据是( )。
A．计划工作 B．组织工作 C．人员配备工作D．领导工作 36.“治病不如防病，防病不如讲究卫生”，根据这一说法，以下几种控制方式中最重要的是( )。 A．预先控制 B．实时控制 C．反馈控制 D．事后控制 37. 现场控制工作的重点是( )。
A．把注意力集中在历史结果 B．正在进行的计划实施过程 C．在计划执行过程的输入环节上 D．控制行动的结果 38.下列说法正确的是( )。 A．反馈控制是控制工作的基础
B．反馈控制的纠正措施往往是预防式的
C．反馈控制的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将其作为未来行为的基础 D．反馈控制要注意避免单凭主观意志进行工作
39. 对于微观管理系统来说，最直接影响组织活动的环境因素是( )。
A．政治环境 B．社会环境 C．经济环境 D．技术环境
40.通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的( )。
A．经济因素 B．技术因素 C．社会因素 D．政治因素
41．市场经济中要提倡以“义”治商和以“义”取利，这里的“义”是指( )。 A．义气 B．法律 C．和气 D．伦理道德 42. 预算也被称为( )。
```
``
A．数字化的计划 B．数字化的目标 C．实物化的计划 D．货币化的计划 43．长期计划往往是( )。
A．战略性计划 B．战术性计划 C．年度计划 D．综合计划
44.( )不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人事工作、领导工作和控制活动所要达到的结果。 A．宗旨 B．目标 C．政策 D．预算
45．对未来计划进行定期修订的预测方法被称为( )。
A．排队论 B．甘特图 C．运筹学法 D．滚动计划法 46．有较大的弹性，涉及面广，相关因素较多的计划是( )。 A．战略计划 B．战术计划 C．作业计划 D．综合计划 47. 对于基层管理者来说，其在计划职能方面的工作，主要是( )。 A．制订具体的、操作性的计划 B．制定有关企业发展方向的规划 C．制定企业的人才发展策略 D．制定企业章程
48．某企业打算开发一种新产品，预计该产品未来市场销路可能有三种自然状态，即销路好、销路一般、销路较差。各种自然状态的概率不知道。现有两个方案可供选择，自行开发方案在上述三种自然状态下的损益值分别为500、300和100，购买专利方案的损益值分别为800、500和一300。用最大最小后悔值法判断选择的结果应是( )。
A．自行开发 B．购买专利 C．两个方案都可行 D．两个方案都不可行 49．现场控制的内容不包括( )。
A．预测可能出现的结果，以确保目标的实现 B．向下级指示恰当的工作方法和工作过程 C．监督下级的工作以保证计划目标的实现 D．发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施
50．将控制类型划分为同期控制、反馈控制和前馈控制的分类标准是( )。
A．时机、对象和目的的不同 B．控制原因 C．控制结果 D．外因和内因 51.下列有关控制和计划之间关系的表述不正确的是( )。
A．控制和计划是一个事物的两个方面 B．控制和计划没有内在联系 C．计划是实现控制工作的依据 D．控制是计划实现的保证 52．直接控制、间接控制划分的标准是( )。
A．按照主管人员与控制对象的关系划分 B．按照业务范围划分
C．按照控制的时间划分 D．按照控制对象的全面性划分 53．通过提高主管人员的素质来进行的控制工作是( )。
A．现场控制 B．反馈控制 C．直接控制 D．间接控制
54．在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及结果进 行总结的控制工作是( )。
A．前馈控制 B．反馈控制 C．同期控制 D．直接控制 55.任何预算都需用( )形式来表达。
A．图表 B．文字 C．数字D,A,．B和C三项
56．预算的编制和执行始终是与( )过程联系在一起的。 A．组织 B．计划 C．领导 D．控制 57.传统预算最大的缺陷在于( )。
A．缺乏目的性 B．缺乏准确性 C．缺乏灵活性 D．缺乏预见性
58．表示某一个会计期末的资产、负债和净值的预计成果，是其他预算的综合统计。该预算是指( )。 A．收支预算 B．现金预算 C．资产负债表预算 D．资金支出预算 59.审计是一种( )。
A．控制 B．计划 C．领导 D．组织 60.下面关于全面质量管理的说法错误的是( )。 A．全面质量管理认为没有最好，只有更好
B．全面质量管理运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差
```
``
C．全面质量管理授权于生产线上的工人和技术管理人员，鼓励全员参与
D．全面质量管理仅指最终产品
61.负责对企业各具体部门所属的员工进行人力资源管理的人是( )。 A．力资源管理部门主管 B．人力资源部门员工 C．各部门主管 D．以上所有各项 62．“尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时( )。
A．不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常发挥 B．应该允许员工犯错误，特别是高级员工
C．学历高的人工作表现不一定好，学历低的人也会有惊人表现
D．就具体的工作职位来说，应安排最擅长该工作的人
63.根据领导生命周期理论，领导者的风格应适应其下属的成熟程度而逐渐调整。那么随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当( )。
A．命令式——说服式——参与式——授权式 B．命令式——参与式——说服式——授权式
C．高工作低关系——低工作高关系——高工作高关系——低工作低关系 D．低工作高关系——高工作低关系——高工作高关系——低工作低关系 64．刘邦在打败项羽的庆功宴上兴奋地说：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们却都被我所用，这就是我得天下的原因。”从管理学角度看，以下说法较准确的是( )。
A．知人善任，是领导者成功的一个关键因素 B．一个领导者各方面的才能并不一定都要高于下属 C．领导者不需要具备专业技能
D．领导者要实现组织目标，必须把各方面能人吸引到自己的组织中来 65.彼得·杜鲁克认为：“领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。”这句话说明( )。 A．领导的实质是组织成员的追随与服从 B．领导者需要权力
C．追随者比领导者更重要 D．领导只有一个定义，其余的定义是错误的 66．下面关于领导授权意义的说法错误的是( )。
A．使组织成员相信自己有能力 B．为自己的工作意义，提高工作效率
C．减少领导者的工作量和责任
D．组织成员在工作中全身心地投入，作出贡献，承担起己任 67. 构成个人权力的基础的是( )。
A．惩罚权和奖励权 B．合法权和奖惩权 C．合法权和专长权 D．模范权和专长权
68．在勒温的领导风格理论中，他认为效率最高的领导者作风是( )。 A．专制式 B．民主式 C．放任式 D．压榨式
69．菲德勒所确定的对领导的有效性起影响因素的三个维度是( )。
A．职位权力、任务结构、领导与下属的关系 B．职位权力、领导者性格、领导者素质
C．职位权力、下属素质、领导者素质 D．下属素质、管理跨度、任务结构 70．领导人的职位权力弱是指( )。
A．经他人批准后才能分配工作 B．可以决定职工职务升降 C．得不到下属的信任和尊敬 D．缺乏魅力 71．沟通按照组织系统的划分标准，可以分为( )。
A．单项沟通和双向沟通 B．上行沟通、下行沟通和平行沟通 C．正式沟通和非正式沟通 D．人际沟通和组织沟通
```
``
72．沟通过程的第一个步骤是( )。
A．反馈 B．编码 C．传递 D．接受 73.书面沟通存在的最主要的缺点是( )。
A．耗时较多，缺乏灵活性 B．效率低，缺乏及时的反馈 C．传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难 D．传递距离有限，只能意会，不能言传 74．口头沟通存在的最主要缺点是( )。
A．反馈迅速 B．书面沟通技巧缺乏 C．没有长久的沟通记录 D．沟通简单 75.比较链式与全通道式两种信息沟通网络的各自特点，可以得出的结论是( )。 A．链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易出现信息失真情况 B．全通道式网络由于采取全面开放的信息传递方式，具有较高的管理效率 C．全通道式网络比链式更能激发士气，增强组织的合作精神 D．链式网络比全通道网络更能激发士气，增强组织的合作精神 76．信息沟通网络是由各种沟通途径所组成的结构形式，它直接影响到沟通的有效性及组织成员的满意度。以下四种沟通网络形式中，最能使组织士气高昂的沟通网络形式是( )。
A．轮式沟通网络 B．链式沟通网络 C．环式沟通网络 D．Y式沟通网络
77. 一项研究结果表明，一线管理者将80％的工作时间用于沟通，而在其所有的沟通活动中，有45％的时间用于“听”，30％的时间用于“说”，16％的时间用于“读”，9％的时间用于“写”。根据这一研究结果，不正确的说法是( )。
A．在沟通活动中，一线管理者45％的时间在接收信息，30％的时间在发送信息 B. 这一研究结果表明一线管理者的主要职能是领导，比如说指导和指挥 C．一线管理者进行口头沟通的时间比书面沟通的时间多了两倍多 D．有效的沟通是一线管理者开展管理工作的基础 78．管理界有这么一种主张：“如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只需要打个电话说一下就可以完事了。”按照这种主张，不同的强化方式应采取沟通方式的是( )。 A．正强化宜采取书面沟通方式，负强化宜采取口头沟通方式
B．正强化宜采取书面沟通方式，一般性的批评宜采取口头沟通方式 C．正强化宜采取口头沟通方式，负强化宜采取书面沟通方式 D．正强化宜采取口头沟通方式，惩罚宜采取书面沟通方式
79．如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息较少。该组织存在的问题是( )。 A．非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好 B．正式沟通渠道中信息传递不畅，需要调整
C．其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息 D．充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递 80.大家都感到满意的沟通网络是( )。
A．链式 B．轮式 C．圆周式 D．全通道式 81．管理者的管理目标是( )。
A．组织资源 B．提高效益 C．正确决策 D．有效领导 82．沟通、了解、激励下属的管理技能是( )。
A．技术技能 B．诊断技能 C．人际关系技能 D．分析技能 83．“if……then……”短句是（ ）所揭示的思想。
A.权变理论学派 B.决策理论学派 C.系统管理学派 D.社会系统学派
84．管理者在作为组织的代表履行礼仪性和象征性义务时，其扮演的角色是( )。
A．人际关系方面 B．信息传递方面 C．决策制定方面 D．组织管理方面 85.中层管理人员的主要职能是( )。
A．战略管理 B．现场管理 C．组织协调 D．技术管理 86．构成推动现代社会经济发展的“两个车轮”分别是( )。
```
``
A．科学和技术 B．先进的科学和先进的技术
C．技术和人才 D．先进的管理和先进的科学技术
87．管理者角色强调的重点会随组织的层次不同而变化，在低层管理者身上表现得更加显著的角色是( )。
A．挂名首脑 B．谈判者 C．领导者 D．发言人 88.韦伯认为，任何组织都必须有其作为基础的某种形式的( )。 A．职责 B．制度 C．管理 D．权力
89.法约尔的( )强调在组织中从最高一级到最低一级应建立关系明确的职权等级系列。
A．等级链原则 B．分工原则 C．程序原则 D．集中化原则 90.英国古典经济学家亚当·斯密以制针为例说明以下哪一点的好处( )。
A．均衡生产 B．成本记录 C．劳动分工 D．差别计件工资制
91．根据领导者运用职权方式的不同，可以将领导方式分为专权、民主和放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是( )。
A．纪律严格，管理规范，赏罚分明 B．组织成员具有高度的独立自主性
C．按规章管理，领导者不运用权力
D．员工关系融洽，工作积极负责，富有创造性
92. ( )是重点研究如何改造和强化人的行为，变消极为积极的一种理论。
A．过程型激励理论 B．归因论 C．行为改造型激励 D．强化论 93．( )是人类行为的直接原因，驱使人们产生某种动机。 A．欲望 B．需要 C．动机 D．激励
94．需要层次理论、ERG理论、成就需要论和双因素理论，这四种激励理论属于( )。
A．内容型激励理论 B．过程型激励理论 C．行为改造型激励理论 D．综合型激励理论 95. 麦克利兰的成就激励理论中的核心需求为( )。
A．成就需要 B．归属需要 C．权力需要 D．生理需要 96. 根据赫茨伯格的双因素理论，下面的( )因素属于保健因素。 A．工作本身 B．工作条件 C．公认 D．责任 97．赫茨伯格的双因素理论，下面的( )因素属于激励因素。 A．成就 B．安全 C．工资水平 D．工作条件
98.商鞅在秦国推行改革，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于( )。
A．500金的效价太低 B．居民对完成要求的期望很低 C．居民对得到报酬的期望很低 D．枪打出头鸟，大家都不敢尝试 99. 沟通的基础是( )。
A．共同的目标 B．信息 C．计划 D．信任 100．在组织中，( )构成组织沟通最普遍的形式。
A．人际沟通 B．团队沟通 C．组织间沟通 D．正式沟通 101．建立共同愿景属于( )管理观念。
A．科学管理 B．企业再造 C．学习型组织 D．目标管理 102．迈克·哈默和詹姆士·钱皮的代表著作是( )。 A．《管理理论的丛林》 B．《科学管理原理》 C．《有效的管理者》 D．《再造企业》
103. 带领和指挥组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标，这是管理的( ) A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能 104. 管理的二重性是指（ ） 。
A.艺术性与科学性 B.基础性与边缘性 C.自然属性与社会属性 D.普遍性与重要性
105. 有人说, 在管理中经常是“外行领导内行”, 这在一定程度上说明了（ ）。
```
``
A. 对管理者来说, 人际技能比技术技能更重要 B. 对管理者来说, 技术技能比人际技能更重要 C. 对管理者来说, 概念技能比技术技能更重要 D. 对管理者来说, 概念技能比人际技能更重要 106. “三个和尚没水喝”说明的是，人浮于事可能反而不如人少好办事。但是反过来，如果“三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。这两种不同的说法表明（ ）。 A.管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应
B.即使管理无方，人多还是比人少好办事
C.在不同的心态作用下会产生不同的群体合作结果 D.纵使管理有方，也不一定是人多好办事
107. 中国有很多富于哲理的俗语，有人用“三个和尚没水吃”来形容人浮于事造成效率低下，而有人又说：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，来比喻人多好办事。你认为，从管理学角度两者的区别在于（ ）。
A.前者属于分工与协作问题，后者属于集思广益、优化决策问题 B.前者属于组织分权问题，后者属于组织授权问题 C.前者属于分配机制问题，后者属于民主决策问题
D.前者适用于人员超编情况，后者适用于人员缺乏的情况 【关于这个典故，还有：
“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，所以在企业中应该采取群体决策，但是这种方法有其弊端，表现在( )。 A．阻碍部门之间的协调 B．信息传递不畅
C．执行任务缺乏积极性 D．容易出现意见的分歧】 108. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于（ ）。
A. 需要与他人配合完成组织目标 B. 需要从事具体的文件签发审阅工作 C. 需要对自己的工作成果负责 D. 需要协调他人的努力以实现组织目标 109. 科学管理中能体现权力下放分权尝试的原理是( )。
A．差别计件工资制 B．职能原理 C．例外原理 D．工时研究 110．泰勒认为，为提高劳动生产率，必须为工作配备( )。
A．合适的操作流程 B．第一流的人员 C．严格的规章制度 D．适当的管理人员
111．对于一个组织来说，只有在( )确定后才具有活动能力。
A．管理幅度的确定 B．组织部门的划分 C．组织职权的设计 D．组织职位的设计 112．组织管理职能不包括( )。
A．组织变革 B．组织授权 C．人员任用 D．组织设计 113．下面对消除组织变革阻力不恰当的一种方法是( )。
A．封锁消息 B．加强教育、培训
C．让有关人员参与变革方案的制订 D．启用富有开拓创新精神的人 114．下列关于职权与权力的论断中，不正确的是( )。
A．当某人从职位退下后，就不再拥有相应的职位，但仍可能拥有一些权利 B．在组织中的地位越高，权力就越大
C．职权是权力概念的一部分 D．不一定是管理者才拥有强制的权力 115．下述关于授权的论断中正确的是( )。
A．授权的同时要授责 B．书面授权才具效力
C．授权必须通过职位进行 D．授权是授权者的一种个人行为 116．职能部门化的一个主要缺点是( )。
A．需要较多的综合管理人员 B．易产生本位主义 C．管理成本上升 D．增加高层管理部门管理难度 117．解决直线与参谋间冲突的一个方法是( )。
A．赋予直线管理人员职能职权 B．让直线人员更多地依靠参谋人员的知识
```
``
C．允许直线人员压制参谋人员 D．把直线与参谋的活动结合起来
118．美国早期管理学家格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加时，该管理者与其直接下属之间的相互影响，这些直接下属相互之间的影响的数量就会以( )。 A．成倍增加 B．几何级数增加 C．4倍增加 D．8倍增加 119．部门划分主要是解决组织的( )。
A．纵向结构问题 B．横向结构问题 C．纵向协调问题 D．横向协调问题
【显然，层次划分主要是解决组织的 A．纵向协调问题 B．横向结构问题 C．纵向结构问题 D．横向协调问题】
120．按( )来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。 A．产品 B．地区 C．职能 D．时间 121．霍桑实验标志着( )的产生。
A．人际关系学说 B．管理科学理论 C．科学管理理论 D．运筹学
122. 改革开放以来，人们常说，“时间就是金钱，”最近有人说“时差就是金钱。”对于这两种说法，你认为以下哪种观点的评价更为科学？（ ）
A.两种说法差不多，因为“时间”与“时差”并没什么区别 B.“时差就是金钱”的观念比“时间就是金钱”的观念先进
C.“时间就是金钱”强调的是效率，“时差就是金钱”强调的是速度 D.“时间就是金钱”的观念比“时差就是金钱”的观念先进
123. 关于管理的应用范围，人们的认识不同，你认为以下说法哪一个最好？（ ） A.只适用于盈利性工业企业 B.普遍适用于各类组织 C.只适用于非盈利性组织 D.只适用于盈利性组织
124.管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价。在管理学界，效率大多地被理解为“正确地做事”，效果则被理解为“做正确的事”。考察管理思想及其演变，学者们归纳出古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想等大的流派。比较不同流派管理思想，可以发现，更加侧重于效率的流派是（ ）
A.古典管理思想 B.行为管理思想
C.古典和行为管理思想 D.系统和权变管理思想 125. 制订生产计划进度图的管理学家是( )。
A．亨利·甘特 B．卡尔·巴思 C．哈林顿·埃默森 D．莫里斯·库克 126. 提出X理论和Y理论的是（ ）。
A．马斯洛 B．赫兹伯格 C．麦格雷戈 D．梅奥 127.决策树法属于（ ）决策方法。
A.群体决策型 B.确定型 C.风险型 D.不确定型 128.最高采用职能制的组织是( )。
A．希腊商会 B．罗马天主教会 C．威尼斯兵工厂 D．中国周朝的国家管理 129．“得道多助，失道寡助”体现的是( )。
A．治国思想 B．管理哲学 C．用人哲学 D．治家思想 130.人际关系行为学派认为必须以( )为中心来研究管理问题。 A．心理分析 B．人与人的关系 C．个人的个性特点 D．文化关系
131. 决策方法中的“硬技术”是指( )。( 决策方法中的“软技术”是指定性决策法 ) A．定量决策方法 B．专家意见法 C．定性决策法 D．决策树法 132．作为未来行动的依据，( )是计划工作的核心。 A．预测 B．决策 C．信息 D．判断
133．决策是工作和日常活动中经常进行的活动，但是人们对其含义的理解不同。（ )对有关决策的理解比较完整。 ’
A．拿主意 B．想办法 C．既想办法又拿主意 D．评价各种主意
134.在管理决策中，西蒙提出了满意决策原则。对于西蒙的这种观点，你认为下列哪种解释最有说服力?( )
A．刻意追求最优方案会花费过高的代价，有时得不偿失
```
``
B．由于管理者对什么是最优方案无法达成共识，所以只有选取最满意的方案 C．现实生活中很难有最优方案，多数选中的方案都是满意方案 D．现实生活中时间有限，所以没有时间选择最优方案 135．( )是企业资金的主要来源。
A．问号类业务 B．明星类业务 C．金牛类业务 D．瘦狗类业务 136. 如果一家企业内部经营状况不佳，同时又面临着外部同类企业的威胁，那么该企业此时可采用( )。 A．增长型战略 B．多元化战略 C．紧缩型战略 D．稳定型战略 137．迈克尔·波特认为企业战略的核心是( )。
A．获取产业优势 B．获取竞争优势
C．获取共同经营主线 D．拟订方案，并选定方案
138．某软件销售公司大约有30名员工，主要从事软件的销售及售后服务。其客户主要有两类：即企业客户和家庭客户，这两类客户的需求具有明显不同的特点。针对企业和家庭客户的售后服务，对了解客户需求，改善客户关系，增加软件销售具有明显的促进作用。在下述组织结构设计思路中，哪个最为可取？（ ）
A．采用矩阵式组织结构，在职能制结构的基础上设立项目组
B．设立4个业务部门：企业销售部、家庭销售部、企业服务部、家庭服务部 C．按照客户划分部门，即分成企业销售服务部和家庭销售服务部 D．按照职能划分部门，即分成销售部和售后服务部 139．下列关于组织概念的说法中不正确的是( )。
A．组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体
B．组织就是有意识地加以协调两个或两个以上人的活动或力量的协作系统 C．组织就是由人员、职位、指挥链与规章制度构成的封闭的系统 D．组织可区分为组织机构与组织活动 140．下列不属于组织结构特性的是( )。
A．复杂性 B．分权性 C．规范性 D．集权性
141. 企业计划工作的前提条件分为企业可控的和不可控的。( )是企业不可控的。 A．产品投放时问 B．产品试制周期 C．国家财税政策 D．企业人员定额 142．“幼童”经营单位的特点是：( )
A.市场占有率较高，业务增长率较高 B.市场占有率较高，业务增长率较低 C.市场占有率较低，业务增长率较高 D.市场占有率较低，业务增长率较低
143． 甲公司生产某种产品的固定成本是30万元，除去固定成本外，该产品每单位成本为4元，市场售价为10元，若要达到6万元销售毛利的目标，该产品产销量应为多少？（ ） A. 30000件 B.45000件 C.60000件 D. 75000件
144．长期以来，企业的组织结构大体上形成直式和扁平式两种类型。直式组织管理工作分工细致、层次
较多；扁平式组织层次较少。以下是关于这两种组织结构特点的比较，哪一种说法更为恰当？ （ ）
A．直式组织更加倾向于集权，管理成本更高，适应环境变化能力更差 B．直式组织更加倾向于集权，管理成本更低，适应环境变化能力更差 C．直式组织更加倾向于分权，管理成本更高，适应环境变化能力更强 D．直式组织更加倾向于分权，管理成本更低，适应环境变化能力更强 145．某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（ ） A．10人 4层 B．9人 2层 C．9人 4层 D．8人 3层 146. ( )代表了西蒙对于决策的理解。
A．决策是“一种社会过程”、“一种社会——技术系统” B．决策就是做决定
C．管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程 D．决策是一个过程
147．从决策主体来看，组织的决策可以区分为( )。
A．个体决策与群体决策 B．确定性决策和不确定性决策
```
``
C．经营决策和业务决策 D．程序化决策和非程序化决策 148.企业经营方案决策最终所选出的方案一般为( )。
A．较为满意的方案 B．最佳方案 C．利润最大的方案 D．成本最低的方案 149．组织最高管理层所做的决策倾向于( )。
A．常规决策 B．非常规决策 C．风险型决策 D．肯定型决策
150．企业由于经营范围拓展，对企业内人事进行了相应调整，并任命了新的营销经理，此决策属于( )。 A．经营决策 B．业务决策 C．管理决策 D．风险决策 二、判断
1、管理的目的就是协调好组织的内外关系，调配好人、财、物等资源。 （ × ） 2、在采取任何纠正措施前，首先要判断偏差的严重程度，再探寻导致偏差产生的主要原因。
（ √ ） 3、人力资源部经理给本部门的工资科长布置工作时，行使的是职能职权。 （ × ） 4、强烈的管理欲望是管理者有效进行管理工作的基本前提。 （ √ ） 5．人的行为是由需要所推动的，人的需要是由动机引起的。 ( × ) 6．ERG理论是建立在遇挫折一倒退这一基础上的。 (× ) 7．赫茨伯格把马斯洛的需要层次概括为两类因素，即物质因素和精神因素。 (× ) 8．薪水、安全、工作条件、工作保障、责任、提升属于保健因素。 (× )
9．一般人都认为，有了绩效才能有满意，而波特尔和劳勒却认为，先有满足才能有绩效。 ( × ) 10．当环境不确定性很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时，具体计划比指导性计划更可取。 ( × )
11．对于组织而言，定量目标越多，管理层越容易衡量和考核，所以在制定目标时，组织应当尽可能使用定量目标。 ( × )
12．使命是一个组织最基本的目标，也是一个组织何以存在的基本理由。 ( × ) 13．战略决策属于集体决策，战术决策属于个人决策。 ( × ) 14．按照决策问题的确定性，决策分为程序化决策和非程序化决策。 ( × ) 15、只要决策者按正确的决策程序和决策方法办事，就一定能找到最优的决策方案。（ × ） 16、在事业部结构中，总公司是利润中心，事业部是成本中心。（ × ）
17、从实际运作的角度看，经营决策最终选择的一般只是满意方案而不是最优方案。 （ √ ） 18．经理人员的工作与操作人员的工作，前者更容易进行成绩评价。 (× ) 19．资产负债表是反映企业在某个时期内财务状况的会计报表。 ( × )
20、现场控制的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为基础。 （× ）
21.一般预算是以货币及其他数量形式所反映的有关组织未来一段时期内全面的经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 ( × )
22．弹性预算因为有较强的环境适应性，能较好地满足控制的要求，最适合应用在重点项目上。 ( × )
23. 企业战略一经确定就不能改变，否则会影响企业发展的稳定性。 ( × ) 24. 组织结构的本质是成员间的分工合作关系。 (× ) 25．组织设计就是组织机构的设计。 ( × ) 26、领导者的责任不能随着权利的下放而相应地全部转移给下级。 （√ ） 27、在确定计划方案时，应发掘出尽可能多的可行方案并逐一进行详细评估，以选出最优方案。 （ × ） 28．工作扩大化指将工作划分为细小的部分，使每一个人单独承担其中某一部分的活动。( × ) 29．职权等同于权力。 ( × )
30．控制要依据一定的标准，离开标准就无法对活动进行评估。因而标准一经确立，就不可以修订和撤消。 ( × )
31．有人说，人的身体是“三分治七分养”。这说的是事后控制比现场控制更重要。 (× ) 32．控制工作的最后一步就是鉴定偏差。 (× )
33．检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目标得以实现，这是
```
``
管理的组织职能。 (× )
34．领导是指一种影响群体实现目标的能力，其产生于正式的组织中。 ( × )
35. 在《社会组织与经济组织理论》一书中，他最早提出一套比较完整的行政组织体系理论，因此被称之为“组织理论之父”。他就是法国古典管理理论的代表——韦伯。 ( × ) 36.泰勒对科学管理的研究是从差别计件工资制开始的。 ( × ) 37．上行沟通是信息从管理者流向下属人员的过程。 ( × ) 38．双向沟通指信息发送者和信息接收者之间的地位不发生变化的沟通。 ( × ) 39．控制是监视各项活动以保证其按计划进行的过程。 ( × ) 40．管理控制过程中的关键环节是制定控制目标。 ( × )
41．事后控制的致命缺陷在于整个活动已告结束，活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补
偿。所以事后控制不可取，企业要摒弃事后控制，而采用预先控制和过程控制。 ( × )
42．效价是指对自己的行为能否导致所得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。 ( × )
43. 有效的沟通就是达成一致意见。 ( × ) 44．水平沟通在雇员之间进行得较多，而在管理者之间则进行得相对较少。 ( × ) 45．噪声仅仅产生于信息沟通中的发送过程。 ( × )
46．下行沟通是指信息从下属人员流向管理者的沟通。 ( × )
47．直线职能制企业结构简单，效率较高，横向协调容易，是我国企业普遍采用的形式。 (× ) 48．事业部制组织结构的主要特点是“集中决策、分散经营”。 ( × ) 49．一般来说，组织越大越应该分权。 ( × ) 50．企业是以营利为目的的经济组织，因此，要不惜一切代价追求经济利益。( × )
51.根据途径一目标理论，如果下级觉得有能力完成任务，很需要荣誉和交往，那么此时需要选择支持性领导方式。 ( × )
52．奖赏权能够满足下级追求的欲望，可以增加领导对下级的吸引力，能引起满意并提高工作效率，因此这种权力的行使多多益善。 ( × )
53．组织中个人的自我控制依赖于其自身的素质，因而是不可靠的。有效的控制系统往往放弃组织成员的自我控制。 ( × )
54．所谓前馈控制实际就是预测。 ( × )
55．控制标准的选择与控制对象无关，不同的控制对象可以使用相同的控制标准。 ( × ) 56．在实际的控制工作中，所有的偏差都将影响企业的经营活动，因此都需要纠正。 ( × ) 57．有效控制的及时|生原则是指快速地提供控制所需要的信息。 ( × )
58.零基预算最根本的优点在于预算发展的速度很快。 ( × )
59、企业在任何情况下都应该坚持正激励为主、负激励为辅。 （ × ） 60、传统管理观念把管理系统看做是一个开放的动态系统。 （ × ）
三、简答题
1、有效地确定计划工作的前提条件需注意哪些问题？ 【参考要点】
（1）合理选择关键性的前提条件。对于可能影响到计划的顺利实施的所有可能的内外环境因 素，管理者不可能也不必要在制订计划之前就予以全部鉴定，相反，管理者需把精力集中 于研究那些具有战略意义的关键性前提条件。
（2）提供多套备选的计划前提条件；这是指为应付未来突发的偶然事件，事先准备好若干套前 提条件，并根据已设定的多套前提条件拟定相应的计划。
（3）保证计划前提条件的协调一致。为使各部分计划能按照统一的前提条件来制订，毫无疑问，
企业必须在每套计划方案制订中贯彻相一致的前提条件。
```
``
2．影响分权的因素？分权的实现途径是什么？ 【参考要点】
(1)促进分权的因素有：组织的规模；活动的分散性；培养管理人员的需要。 (2)不利于分权的因素有：政策的统一性；受过良好培训的管理人员少。 (3)分权的实现途径：组织设计中权力分配；主管人员在工作中的授权。 3．比较连续强化和间断强化的利弊。 【参考要点】
连续强化即当事人每发生一次符合组织目标要求的行为都给予强化(报偿)。间断强化即对当事人的行为给予强化的时间是变化或随机的，其数量是不固定的。
连续强化有及时刺激、立竽见影的效果，但其作用是递减的。久而久之，人们就形成了理所当然的认识，而且期望越来越高，有些企业奖金越发越多、作用越来越小就是一个实证。间断强化是不定期、不定量的强化，每次强化都能收到预期的效果，主动权在管理者手中，能使员工的期望永不枯竭。
连续强化和间断强化都属于正强化，比较起来间断强化更有利于组织目标的实现。管理者要通过强化修正员工的行为，还必须掌握强化的艺术。
4．比较个体决策和群体决策各自具有的优缺点。 【参考要点】
（1）个体决策的优点：1)果断性强；2)责任明确；3)决策成本较低。 个体决策的缺点：1)决策缺乏连贯性；2)决策的可实施性欠缺。
（2）群体决策的优点：1)决策的质量较高；2)决策的可行性较强；3)决策较为理性，具有一贯性；4）具有开放性。
群体决策的缺点：1）风险转移；2）会出现群体空想症；3）决策成本较高 5．简述人力资源计划的任务。 【参考要点】
(1)通过任务目标分析，确定人力资源需求计划。 (2)通过职位分析，确定具体的职位空缺计划。
(3)结合人力资源现状分析，制订满足未来人力资源需要的行动方案。 6．简述前馈控制、过程控制、事后控制三种不同控制类型的优缺点是什么? 【参考要点】
(1)首先，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免了事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。其次，预先控制适用于一切领域中的所有工作，比现场控制的适用范围更广。再次，预先控制是在工作开始之前，是针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。但是，实施预先控制的前提条件也较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施预先控制。
(2)管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。现场控制具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是，现场控制也有很多弊端。第一，运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用现场控制。第二，现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，几乎无法进行现场控制。第三，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动精神。所以，无论什么性质的组织，现场控制都不可能成为日常性的控制方法，而只能是其他控制方式的补充。
(3)人们可以通过事后控制认识组织活动的特点和规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，进而实现控制工作的良性循环，并在不断的循环过程中，提高控制效果。最大弊端是在实施矫正措施之前，偏差就已经产生。
7．组织在变革中会产生哪些阻力?如何克服? 【参考要点】
```
``
(1)组织变革面临两种力量的对比
组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，会从根本上决定组织变革的进程和代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。
组织变革的动力，是指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。
组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。 (2)降低组织变革阻力的措施
管理者在确定了有害的变革阻力以后，应根据本企业的实际情况，采取相应的措施降低阻力。具体有以下几种方法。①教育与沟通；②参与；③帮助与支持；④谈判；⑤强制与威胁。 8.为什么说管理工作既是科学又是艺术? 【参考要点】
管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一。 (1)管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论。这是因为管理存在普遍的规律性，在许多的情况下可按理性决策而取得成功。 (2)管理的艺术性是指能熟练地应用知识，并通过一定的技巧达到某种效果。这是因为管理情景有时十分复杂，缺乏应用理性准则的具体条件。管理的主要对象是既有理性，又有感情的人，因而在许多情况下必须随机决策。
对于管理者来说，掌握管理的科学知识可以更好地理解管理现象，但是解决管理问题的技巧需要在管理实践中磨练和提高，在许多情况下，需要管理者创造性地解决管理实践问题。 9.简述控制与计划的关系。 【参考要点】
(1)计划和控制是同一个事物的两个方面，二者密不可分。
(2)一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得什么样，存在有哪些问题，哪些地方值得改进；另一方面，有控制而没有目标和计划，结果便更加难以想象。人们将不知道要控制什么，也不会知道怎样控制。事实上，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划就越是容易得到实施。(3)计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行。
10. 简述编制预算的步骤。 【参考要点】
预算的步骤一般有：
(1)上层主管人员将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会。预算委员会在考虑以上种种因素后，就可估计或确定未来某一时期内的销售量或生产量(或业务量)。根据预测的销售量、价格与成本，又可预测该时期的利润。
(2)负责编制预算的主管人员，向各部门主管人员提出有关预算的建议，并提供必要的资料。
(3)各部门主管人员根据企业的计划和他所拥有的资料，编制出本部门的预算，并由他们相互协调可能发生的矛盾。
(4)企业负责编制预算的主管人员将各部门的预算汇总整理成总预算，并预拟资产负债表及利润表计算书，以表示组织未来预算期限中的财务状况。最后，将预算草案交预算委员会和上层主管人员核查批准。 11.管理者在一个组织中担当哪些角色? 【参考要点】
明茨伯格的研究发现管理者扮演着十种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面，即正式权威和特殊地位产生的人际关系工作中的角色(包括挂名首脑、联络者、领导者)、获得信息独特地位的信息传递角色(包括监听者、传播者、发言人)、与决策相关的工作角色(包括企业家、障碍处理者、谈判者、资源分配者)。
12、职权有哪些类型？如何处理职权之间的关系？
```
``
【参考要点】
直线职权、参谋职权、职能职权。
处理好三种职权必须：注意发挥参谋职权的作用；限制职能职权。 13. 简述一般的激励方式有哪些? 【参考要点】
实践工作中常用的激励方式有如下内容：
(1)思想政治工作。 (2)奖惩。(3)工作设计。 (4)职工参与管理。 (5)培训激励。 (6)榜样激励。 14.预算局限性的表现。 【参考要点】
其主要包括：①容易导致控制过细。②容易导致本位主义。③容易导致效能低下的缺点。④预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性。
15、简述情境理论中的几种领导方式。
指导型(telling)领导(高任务——低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
推销型(selling)领导(高任务——高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。 参与型(participating)领导(低任务——高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。 16．组织的一般环境、特殊环境的内容。
17．权变理论的内容、五项修炼、经理人员的三大职能的内容。 18．决策是一个复杂的过程。一般而言，决策包括哪些程序? 19．简述管理幅度与管理层次间的关系。 20. 简述领导生命周期理论。
21．简述管理方格的构成及五种典型的领导风格。 22．简述事业部制、矩阵制的优劣。
23．计划有哪些表现形式?各表现形式之间的相互关系是怎样的?（简述计划的层次体系。） 24．简述组织设计的目的和任务。 25．分权的判定标准。
26．决策、组织设计、组织幅度的影响因素。 27. 内部提升、外部招聘的优缺点。 28. 什么是滚动计划法?它具有哪些特点? 29．影响进入障碍的因素有哪些? 30．价值链。
31．人际关系学说和科学管理理论的不同点。 32．简述德尔菲法的内容。
33．简述途径一目标领导理论。 34、简述组织变革的类型及目标。 35、简述有效沟通的作用和原则。 四、论述题
1、组织变革的动因有哪些？中国企业的改组和改革有什么必要性？ 【参考要点】
组织变革的动因有环境、战略、技术、组织规模和组织生命周期。 中国企业改组和改革的必要性：
（1）组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的改革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高，等等，这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。
```
``
（2）对变革的认识和变革的领域。对变革有两种典型的认识，一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为是变革的“激流险滩”观。变革的领域一般包括：结构、技术和人员。 （3）分析支持变革和阻碍变革力量的种类和来源。 （4）变革中的领导作用。 （5）营造变革的组织文化。 2.如何解决组织冲突。 3．如何管理冲突。
4．结合实际谈谈绩效评估问题。（注意：作用、要求、程序） 5.论述管理的二重性。 6.论述目标管理。
7、论述激励的要求和方法。 8.论述波特的竞争战略。
9．调查显示，我国企业职工目前仍把生理需要放在第一位，应如何对国有企业职工进行激励? 【参考要点】
(1)借鉴国外的经验，从我国国企的实际出发，采取多种激励方式：物质激励与精神激励相结合；目前利益和长远利益相结合；岗位强化和知识技能强化相结合。
(2)对国企职工激励要做到：坚持渐增原则，防止起落失常；坚持公平原则，防止两极分化；坚持效率优先原则，防止绩效滑坡；坚持环境适当原则，方式雷同化。
(3)用战略远景增强企业的凝聚力，用策略性激励使职工奋发向上。
(4)传统的激励机制与市场经济不适应。深化分配制度的改革，建立完善的与市场经济相适应的激励机制是一个迫切的问题。在深化改革过程中中国国有企业职工的积极性、主动性、创造性一定会发挥出来。 10.美国工业界调查发现，领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位。而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用所学激励理论进行分析。 【参考要点】
管理者只有不断满足员工的实际需要，尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激发员工的潜能，发挥工作热情。领导者对员工缺乏理解、判断错误，必然会导致激励不当。
需求层次理论认为，高薪足低层次需要，赞赏是高层次需要；双因素理论认为，高薪是保健因素，赞赏是激励因素；期望理论认为，赞赏是有效的激励手段；公平理论认为，激励的动力主要来自薪酬的相对量。激励员工需要理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调查研究不够外，还与他们的指导思想有关，对员工的不正确假设，会导致理解判断的错位。
激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取正确的措施，才会产生正确的结果。高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求，采取正确的激励措施。 五、案例分析
(一) 究竟是谁的责任
某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真地监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任(挨骂)，而应由加油站经理负责。在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核。加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。 问题：
(1)在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任?
```
``
【参考要点】
一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现。管理者必须采取一切 手段保证目标的实现。
管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。
在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。
直线权力与职能权力的关系是：直线有大权、职能有特权。加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。
(2)怎样做才能避免此类事件的发生?
【参考要点】
在组织上，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对等，消除互相扯皮的现象。在领导上，要注意激发起员工工作的积极性，使他们乐于从事本职工作。在控制上，要建立完善的监督机制，表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。
总而言之，管理者就是要设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织目标。
（二）控制成本从人做起
皇冠食品有限公司是1995年底由6名股东发起兴办的股份制民营企业，以生猪收购、加工、冷藏、销售为主。在公司成立后两年多的时间里，创造了当地的五个“最”：（1）最快的工期速度，仅用8个月时间就完成了基建、机械安装、投入生产等全过程；（2）最强的营销力量，公司一年收购生猪的数量占全县生猪商品量的15％，加工的火腿等产品直销四个省级城市，成为全县农产品销售大户；（3）最大的纳税企业，公司成立两年实现利税169万元，上交国家税金100万元；（4）最高的股东红利，两年股东红利率分别为35％与25％，投资回报率高；（5）最快的发展速度，企业总产值、企业总资产一年翻一番，1997年分别达1400万元与225万元。
在市场需求不旺，许多企业举步维艰的条件下，一个刚刚成立两年的小公司，而且是民营企业，是如何取得这样赫赫的成绩而立足于市场的呢?企业又是如何进行高效运作的呢?话还得从两年前公司筹建时说起。
1995年底，6个年轻人根据当地丰富的生猪资源优势，经反复调查论证，决定以股份制形式组建一个公司。最初几个发起人出资35万元，先后有37名股东入股。企业在短短的时间里筹集到了105万元资金。企业的股东无时不关心企业的发展。在筹建中，许多股东常到工地去了解工程进度，献计出力。按常规，筹建该企业至少需要一年，投入120万元基建费用，而股东们自己设计，自己施工，自己管理，实际只花了90万元，工期不足8个月。在机械安装与调试中，许多有技术的股东亲自参与，试车一次成功，在安装上节约费用3万多元。在生产经营中，股东主动为公司联系业务，传递市场信息。股东们还推选行家组成经营班子，对企业运作进行民主监督。
公司成立后，在生产经营中提倡以人为中心的激励与约束机制，实行优化劳动组合、合同用工制和工效挂钩的工资制。第一年末根据经营状况辞退了30％的工人。还从临时工中提拔副经理，分配中，工人工资有时比管理人员还高。员工说：“企业就像我们自己的家”。
董事会根据公司章程，制定了一个管理办法，实行“岗位责任制”。哪个环节出问题，就要负责任，按制度处罚。在具体生产中，企业充分借鉴“邯钢经验”，严格进行成本核算，设计目标成本，并在生产中经常对照目标成本进行控制。此外由于猪肉(白条猪)的价格是由市场价格、成本与猪副食产品比重计算
```
``
而得的，他们还经常不定期地进行比重测算，发现运行中产生的问题，防止产品流失。
在财务上，公司建立统计登记台账，进行动态管理，严格规范资金的运作，并最大限度地做好资金的优化配置，挖掘资金潜能。公司还建立了以市场为中心的营销体制，经常注意观察和研究分析市场，适时出击，占领了较大的市场份额。 问题：
（1）结合股份制的特点，谈谈产权制度在本案例中是如何使企业的管理效率得到提高的?
【参考要点】
在市场需求不旺、许多企业举步维艰的条件下，皇冠食品有限公司作为一个刚刚成立两年的小公司，取得了这样的赫赫成绩，在市场上站稳了脚跟，这与其所采取的股份制形式是分不开的。
股份制的一大优势在于它能拓宽融资渠道，快速筹集到大量资金，这在皇冠食品有限公司的成立过程中体现得很明显。
在股份制企业中，由于产权归属明确，因此有利于调动有关当事人的积极性，提高管理效率。在生产经营中，有技术的股东又主动为公司联系业务，传递市场信息，推动公司的发展。这与传统国有企业中的消极怠工、吃大锅饭形成了鲜明的对比，体现出股份制的优越性。
股份制的另一个优点在于公司内部制度完善、控制严格、效率较高。以往大部分企业都是明显的“人治”，什么事该不该做、该怎么做都是有关领导说了算，没有一套完整、明确、严格的制度和程序可供参照，因此容易出现互相扯皮、责任不明确、程序不标准、控制不严格等许多问题。 （2）提高管理效率与控制管理成本之间有何紧密的联系?请结合本案例阐述。
【参考要点】
管理成本是为了提高组织绩效而付出的成本，管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收益，成本与效率之间有天然而紧密的联系。从管理定义的公式来看，管理效率＝管理收益／管理成本。在收益既定的情况下，投入的管理成本越高，管理效率就越低；反之，投入的管理成本越低，管理效率就越高。从这个意义上看，管理效率与管理成本的关系与一般的投入产出成本效率关系大致相同。
体现在本案例中，有很多因成本控制得较好而使效率得到提高的例子。在皇冠食品有限公司创建初期，因股东的积极谋划与参与，节省了不少基建费用与建设时间，加快了企业发展的步伐，提高了效率。第一年年末又根据经营状况辞退了30％的工人，控制了管理成本，提高了管理效率。另外，皇冠食品有限公司还建立了很多有利于控制成本的管理制度，如岗位责任制、目标成本核算、比重测算、统计登记台账及其管理等。它们很好地起到了控制管理成本，提高管理效率的作用，对于皇冠食品有限公司的飞速发展作出了贡献。
（三）裁员问题的冲突
刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银子款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们吧 ”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现 我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合
```
``
同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增力入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”
刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突 。
【参考要点】
（1）对案例描述的冲突事件进行分析，可以看出主要原因有三方面：
第一，刘总经理拟推行的裁员计划确有不完善、不合理之处。裁员本来只是扭转公司亏损局面的一种手段，不能为了克服裁员计划推行中的阻力，就不顾实际情况差异搞“一刀切”。总经理与阀门厂厂长在裁员问题上发生冲突，最根本的原因就是裁员计划没有针对各单位经营业绩的差异采制定，方案不合理是冲突的根源所在。
第二，总经理无视阀门厂所取得的效益，单方面强调“这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开”，以及“每个单位必须为公司的目标贡献一份力量”，这种谈话明显地缺乏艺术性。而王厂长以辞职相威胁，这种谈话沟通方式也只会使矛盾激化。可以看出，他们二人作为公司的主要管理者，都欠缺应有的人际关系技能。
第三，总经理在强调公司整体眼光和利益的时候，没有看到局部对整体的贡献；而阀门厂厂长在冲突发生时也没有抱着理解的心态去考虑总经理的想法，立场不同造成了看待问题的视角差异，这也是促发冲突的一个因素。
（2）作为一名常务董事，你有心去化解这起冲突。现在的问题是你该如何处理。基本对策建议是：
1)你既然认识到刘总提出的现有裁员方案存在不合理之处，你就应该与他一道分析公司在目前情况下是否只能采取裁员方案，原先实行的节约计划为什么失败，压缩开支是否扭转公司局面的根本措施，是否存在其他更有效的措施，以便找到实施裁员计划的强有力依据来动员有关的人员。
2)在找到裁员的客观理由后，要提出指导公司裁员的总方针，并制定出相对详实、周密的裁员方案，使人们认识到裁员如何会使效益不良的单位改观局面。
3)要做好宣传、沟通工作，以争取全体员工特别是各部门管理人员的理解和支持。
（四）兰迪广告公司的管理
在兰迪广告公司，上个月出现了下述5种情况：
一、总经理抱怨说：“比利干艺术工作那是没说的，可他在女王牌香水广告上拖了我们好几个星期。1月份就要广告大战了，到时候不用想拿到他的完整的艺术品，我一直跟在他的屁股后头。如果让这种人当头，
```
``
这个广告非垮不可。我们赚钱靠的是舰队行动，而不是几个自负的家伙。”
二、创作中主任比利听到总经理对他的评价后说：“她的问题在于她对艺术一窍不通，她不明白一个艺术家的草图还要经过其它几个步骤，最后才能形成一幅作品的原版。再说，这里的工作实际上没有重复工作，每一幅作品都是不同的，这要花时间来定稿。”
三、生产部主任乔治十分赞同比利的意见。他说：“我现在是一屁股坐在工作里出不来。如果我不是一天工作12个小时，每周干6天，生产部里什么也完不成。上个星期我请兰迪承担 ‘快传真’公司的那份活，她偏来打搅我，每隔半个小时就来问一下。”
四、兰迪说：“乔治简直没法让你把那份活干下去，区区小事都要由他来决定。我们应该像生产制作总那样，在生产制作中有所创新，可是乔治并不这样认为。他让我感到在公司干的是一份枯燥乏味的工作。你看看，大多数的活都要推到快下一般说来的时间。我向乔治提出建议，如果他让我10点半上班，傍晚6点半离去，那么我的生活就简单多了。可乔治却把这个主意打入冷宫”。
五、这些抱怨的话渐渐传到了总经理的耳朵里。她说：“干广告这一行是由客户来定基调的，我们怎么设计都行，但不得不等上好久客户才会来个决定。我们的创作部主任在这种环境里日子是难熬的。” 问题：
（1）鉴于总经理对比利的评价，比利必须改进他的( ) 领导模式 领导水平 领导风格 领导技巧 （2）总经理的领导风格属于( )
民主式 放任自流式 群体参与式 D专制式 （3）根据比利对总经理的评价，总经理缺乏( ) 概念技巧 人际技能 技术技能 管理技能 （4）为了解决与兰迪之间的问题，乔治应( ) 加强领导能力 进行分权 适工集权 搞好与兰迪的私人关系 （5）在兰迪对乔治的评价中，我们可以断定乔台不相信( )
理论 Y理论 权变理论 需求层次理论
（五）馅饼与陷阱的博弈
双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方：同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原，同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达。70％，资产达到29亿元。6年后才有了“双汇”品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于1998年在深圳上市。上市注册资本34 237万元。就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇一直是只业绩不错的股票。
```
``
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，单纯从事生猪屠宰储藏业务，经营状况平平淡淡几十年。1986年，春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线，发展高温肉制品生产加工业务，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。到20世纪90年代初，春都集团成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。后来，在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下，春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。然而，这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱，从此，春都集团踏上了不归路。
而同样是肉类加工企业的双汇集团，在企业发展战略上则慎重决策。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看，它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2 400万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海APEC会议期间，上海市指定的29家四星级以上饭店，采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，2000年双汇集团完成销售72亿元，已迈进世界肉类前三强，2001年的销售收入突破80亿元。 问题：
（1）春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，属于下述哪一种战略形式?( )
A．一体化战略 B．相关多元化战略 C．非相关多元化战略 D．集中化战略 （2）春都集团和双汇集团各采取了什么样的发展战略?这两种发展战略各有什么特征?
（3）春都集团在战略选择上出现了失误，能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗?请你用实例论证你的观点。 【参考要点】 （1）C
（2）春都集团和双汇集团在经营上分别采取了多元化战略和一体化战略。一般说来，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应；而一体化战略借助企业自有的在产品、技术、市场上的优势，使企业不断地向深度和广度发展，通过深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率，强调了专业化。
（3）春都多元化发展战略的失败并不能说明此战略在实践中不可行。毕竟多元化发展战略在一定程度上可以有效规避企业单一化经营的风险，缓解单一化经营给企业带来的竞争压力。例如，国际上著名的杜邦公司就是采取了多元化的发展战略，其经营范围涉及农业、营养、电子、通讯、安全防护、居家建筑、交通运输及衣着服饰等领域。
（六）艾美公司该如何决策?
艾美公司是一家食品加工企业，目前在市场上经营良好，在国内很多大中城市其市场占有率都达到30％以上。为了扩大公司业务和经营规模，艾美公司聘请了一家预则机构进行了市场预测。预测结果显示，今后市场对食品需求将会扩大，其概率为TO％，但是由于产业进入壁垒较小，所以市场还存在30％的竞争风险。
针对这种情况，艾美公司提出了3种发展方案：第一，扩建厂房，更新设备，若以后公司产品需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大的收益；若需求减少，公司将亏损；第二，使用老厂房，更新设备，这样无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。第三，先更新设备，发现需求量大时，若销路好，再扩建厂房，但是两次投资要大于一次投资。这3种方案的具体情况如表所示。 表 艾美公司3种方案的具体情况 投资 获利 方案 ) 服务年限(万元需求量大 需求量小 ```
``
扩建厂房同时更新设备 700 300 更新设备 400 100 先更新设备，发现需求量大时， 800 300 于一年后扩建厂房增加设备 艾美公司对以上3种方案进行了综合比较，最后决定目前只更新设备。 -50 60 __ 5 5 4 问题：
（1）根据艾美公司的情况，你认为它采用的决策类型应该是( )。
A．决策树分析法 B．电子会议法 C．优选理论 D．矩阵汇总法 （2）艾美公司所采用的决策类型具有什么特点?
（3）请你根据所学的知识，对艾美公司的决策进行检验，并判断其决策正确与否。
【参考要点】 （1）A
（2）决策树量化的决策方法，是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、冒险方案及可能的结果直观地表达出来。
（3）根据艾美公司3种方案的情况，可以画出决策树图(略)。
根据决策树可知，艾美公司有两个决策：决策I，是当前扩建设备更新厂房还是先更新设备；决策Ⅱ是一年后在销路好时扩建厂房增加设备，还是维持原装。 各状态节点的期望收益如下： 节点④：100×1．0×4=400(万元) 节点③：300×1．0×4-400=800(万元) 因为800>400，所以应该选择决策Ⅱ。
节点②：(60×O．3 x5+100 xO．7×1+800 xO．7)一400=320(万兀) 节点①：[300×0．7+(一50)xO．3]×5—700=275(刀兀)
根据对节点①②的计算比较，艾美公司应目前只更新设备。
(七)联合邮包服务公司
联合邮包服务公司(uPs)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和其他180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。I．IPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到l挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
问题：
本案例体现了什么管理思想的哪些内容?
【参考要点】
此案例体现了科学管理中的主要内容：
（1）动作研究。确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。 （2）制定科学的工艺流程，使设备、工具、工作环境尽量标准化。
（八）新控制方法的采用
```
``
群大公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长李大年是位苦干实干、讲信用、重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚学企业管理专业毕业的年轻人王永平，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且并不完善，于是自己决定采用在学校里学到的PERT法(计划评审法)。
小王受董事长影响，工作也非常勤奋。白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而经常要加班到十一时左右。李董事长对其甚为欣赏，但也担心小王会累坏身体。连续几个晚。董事长因有事情回到公司，见小王伏案工作，十分感动。但见小王在纸上画了很多的小圆圈，箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知小王到底在干什么
有一个晚上李董事长实在忍不住了，他语气不太好地问道：“你到底在于什么 ”小王闻听话，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫名其妙!我这不是正忙着制订计划吗 !”但他什么也没有说，继续手里的事。 第二天一早小王又去工地，李董事长想知道最近计划工作的情况，便翻阅“计划表”查看，发现已经好久没有增加新内容。但他看见小王桌上一堆画满了圆圈、箭头线的纸张，标题写着“PERT NO．1”，一时怒气冲天，马上将小王从工地招回。
因为此事，李、王二人闹得很不愉快，小王的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的方法，小王为此十分苦闷。
请根据案例所提供的资料，回答下面的问题：
（1） 小王发生冲突的根源是什么
（2） 王应当如何做才能让董事长接受PERT 【参考要点】
（1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。小王本人对PERT(计划评审法)的技巧掌握也不够，造成计划速度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给李董事长。而李董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之小王所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。小王可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT（计划评审法）深入研究，融会贯通之后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。
（2） 1)出现这种局面的主要原因是新助手作为参谋人员却未经总经理授权而向总经理的直线下属行使直线职权，造成“多头领导”。 2)这实际上是合理利用和正确发挥参谋人员作用的问题。需要注意以下几点：首先要明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；其次，必要时授予参谋在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里获得有价值的支持。概言之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。
```
``
（九）某机床厂的目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分凋动l 000多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定阶段 1．总目标的制定。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制定。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，参考目标包
括部门的日常工作目标或主要协作项目，其中必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解并层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟订目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理。
目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自旨理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核。
虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正示实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作。
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施，及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：
(1)建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之问不办调现象。
(2)通过“修正目标方案”来调整目标，内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
```
``
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，所以成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分。加1分相当于增加该部门基本奖金的1％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少10％的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。 问题：
（1）你认为该厂在实施目标管理过程中还要注意哪些问题? （2）目标管理有哪些优缺点?
（3）你对“目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功”这种观点赞同吗?为什么? 【参考要点】
（1）目标管理是有效的管理手段，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其中心思想就是让具体展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。可是，目标管理的效果又受员工自我管理能力，以及组织的价值理念等因素的影响，所以，企业在实施目标管理时要对员工进行相应的培训并制定有效而公正的绩效评价体系。
（2）优点：目标管理是一种有效的管理方式，可以提高企业的组织管理效率，强化员工的自我管理意识，并对组织产生有效的激励。缺点：对于目标管理来说，其目标大多数都是短期目标，会造成员工对长期目标不关心；一些真正可用于考核的目标也很难设定；在目标管理执行过程中目标无法权变。
（3）目标管理本质上追求的是组织内成员的自我管理。通过下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员通过对这种评价过程的积极参与，为企业创造一种激励的环境。所以说，经济责任制仅仅是督促员工自我管理的一种手段，而不应该是目标管理的基础。
（十） 从引滦看决策
1981年5月，中央决定：密云水库今后不再为天津供水，它的任务是确保首都北京。天津市用水，要靠滦河下游的潘家口水库解决。潘家口水库的任务是第一保天津，第二保唐山，第三供给农业用水。 南线，还是北线?——把握决策的战略目的
潘家口水库位于河北省的迁西县境内，距离天津市区尚有几百华里之遥。通过什么路线，把水引到天津?有两个方案：
第一个，“南线方案”，即引水河道由水库出发，一直向南，经迁安县、滦县，直奔唐山，再由唐山，把水引到天津市区。
第二个，“北线方案”，即引水河道由水库出发，向西穿过燕山山脉的几座山到遵化县，输入于桥水库，然后利用旧有的蓟运水道，再加新开挖的引水渠道，把水引到天津市区。 两个方案，各有优劣。
“南线方案”，一个工程可以同时解决天津、唐山以及河北省沿水道地区的用水问题，从总的来看，国家可以减少投资。而且，南线工程已于1975年上马，施工已进行了5个年头，如果再投入一些力量的话，工程可以较早竣工，有利于解决天津的燃眉之急。正是考虑上述优点，上级有关主管部门倾向于这个方案。当天津市连续呼喊水源告急的时候，1．65亿的投资追加给了南线工程，打算以此来解决天津供水问题。 “北线方案”与“南线方案”相比，正是在于上述几个方面有“懈”可击。天津市单独引水，投资要增加一些。最令人担心的是工程的困难。有的同志估计，光勘测、设计至少要花一年的时间。而要打通施工难度极大的引水隧洞，再加上各种配套工程，至少要5年的时间。3年完成，将是个奇迹……
引滦究竟从南线还是走北线?这个问题，事实上从．1973年起，就开始讨论了。市委领导有同意南线的，也有同意北线的。同意南线方案的认为，与唐山合用一个水道，对天津来说虽然不那么十分有保障，因为它处在最下游，但到时自然有办法，天津这样的大城市，国家不会不管。同时认为，南线工程已经上马，事情已成定局，不好再改变了。
1981年，由陈伟达、张在旺、李瑞环等同志组成的天津市领导班子，坚决主张上“北线”工程。北线的弱点确实存在，但这个方案具有以下优点：
```
``
(1)因为可以利用旧有的河道，投资可以节省。 (2)这条线占地少，拆迁少。
(3)沿线有公路、有电源，施工方便。
(4)对于处于最下游的天津来说，这个方案保障了它拥有自己专用的供水水源。
怎样比较这两个方案?把各自的优缺点平列起来，然后以简单的数学方法，计算哪一个优点条数多，缺点条数少，就选哪一个，这样当然不行。各个优缺点的分量和地位不是同等的，只有用决策的战略目的来衡量它，才可能作出正确的估价。当时，天津市领导班子正是抓住了战略目的这个核心问题，来分析这两个方案的。
“引滦入津”的根本目的是确保天津用水。南线方案，自然有许多吸引人的优点，但是最主要不能做到“确保”这一点上。对此，天津有切身体会：大旱的时候，从密云水库放下30个流量的水给天津，可是，等水到了天津市，只剩下0．9个流量了!“理论”数字和实际数字相差如此悬殊，使人不能不认识到水资源在使用上有其特殊的规律。难怪李瑞环当时这样说：“不上北线，我们就会端着金饭碗要饭吃!” 正是出于上述考虑，天津市领导班子坚定地选择了北线方案，上报中央，并获得了批准。 这个决策的成功，主要在于他们抓住了决策的战略目的。作出某个决策，我们必须对其目的十分明确，不然就会偏离方向。
问题：
（1）通过引滦工程，你认为决策应该包含什么样的内容?
（2）你认为“作出某个决策，我们必须对其目的十分明确，不然就会偏离方向”的说法有道理吗?为什么?
【参考要点】
（1）管理成功的关键是明智的决策，因此在进行决策时必须把握以下几方面：
第一，目标。决策前必须明确所要达到的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中。 第二，两个以上的备择方案。决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，没有选择，无从优化，也不存在决策。
第三，可行。决策要注意实施条件的限制，在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。
第四，分析判断。每个备择方案都有其优缺点，管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。
（2）组织的战略目标影响着组织决策的制定，任何组织决策的制定首先要考虑到决策的最终目的是什么，只有明确了决策目的，决策才不会偏离方向。
```
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容