成 摘要：铁路装备制造企业应用供应链管理理论，进行管理流程再造，按照“主机产品集约化、重大零部件专 业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的思路运行供应链管理体系，通过统一供应商管理基点、明确供 应商分类导则、建立供应商准入流程及要求等一系列工作将供应商分类、供应商准入以及质量监控、业绩评 价等各项措施落到实处。对重点供应商实施战略管理，建立战略合作伙伴关系，实现与关键供应商的共赢，为 企业构建新型供应链管理体系提供了范例。 关键字：供应商 供应商管理体系 供应链 竞争优势 共赢 １ 引言 随着经济全球化步伐的日益加快和信息技术的快速发 展，传统原料供应、生产、流通、消费方式正发生着深刻 ２供应链及供应链管理 供应链管理是在物流管理基础上延伸、拓展而来的。 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。 供应链系统既包括物流系统，还包括信息、组织及价值流 和相应的服务体系建设。 ２ １供应链的内涵 的变化，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发 生着变化。同时，物流范围不断延伸，供应链覆盖范围扩 大，管理复杂性提高。市场的竞争越来越激烈，制造企业 在获得良好发展机遇的同时，也面临着前所未有的巨大压 力。要在激烈的竞争中生存并逐步发展壮大，必须深挖企 业潜力，增强自身的核心竞争力，采取各种措施降低成本， 通过对制造过程各个环节的优化来增加利润、提高效益。 供应链的含义已经从最初获取原材料转换成最终产品， 扩展到直至交付最终用户的整个生产、销售过程，供应链 是若干“供”一“需”环节的有序连接。美国史迪文斯 （Ｓｔｅｖｅｎｓ）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商 的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的 制造企业在激烈的竞争中取胜，很大程度上依靠产品 的成本与质量，品质、成本、快速交货、服务和技术创新 等成为争取客户的焦点问题。根据综合资料分析，某个商 源点，结束于消费的终点”。而到了最近，供应链的概念 更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的 用户及一切后向的关系。 品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了８Ｏ％。 其中，商品的物流成本占到４０％以上，时间成本占到整个 供应链的９０％以上。由于以往成熟的产品技术以及市场的 非预期化，造就了具有特别供应能力的供应商，弱化了对 供应链的战略设计，谈不上供应链的有效管理。供应链成 本过高延长了产品交易周转期，扩大了供应链操作风险， 供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程的 网络，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，经过制成中间产品以及最终产品，最后由销售网 络把产品送到目的地，即把供应商、制造商、分销商、零 售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 ２．２供应链管理的内涵 额外提高了产品成本，降低了产品国际市场竞争力。后工 业经济时代，企业在生产领域进一步挖掘“利润生长点” 的空间已十分有限。由于每个企业占有的市场份额有限， 发达国家的企业已将注意力转移到降低供应链管理费用上 来，面向市场的供应链管理被形象地称为“第三利润源 泉”。“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应 链与供应链间的竞争”。供应商作为供应链的首要环节，在 供应链管理是优化和改进供应链的活动，其对象是供 应链的组织和他们之间的“流”（其中物流是供应链最为主 要的部分，资金流和信息流是伴随着物流的产生而产生 的）。因此，供应链管理是对供应链所涉及组织的集成和对 物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求，从而 整个供应链中扮演的角色也越来越显得重要，正逐渐成为 企业管理的核心内容之一。 提高供应链整体竞争能力。也就是说，供应链管理业务的 实质是应用集成和协同的方法，深入供应商和价值链的增 值环节，以最短的时间、最经济的成本，将最恰当的货物 供给需要的客户，目标是满足用户需求，最终提高供应链 的整体竞争能力。 ２ ３供府商管珲 供应商管理是供应链管理中的首要环节，对实现高质、 高效的采购有很重要的作用，其内容包括供应商开发、供 应商评估、供应商合作、供应商绩效管理等，见图１。其 中，供应商评选是供应商管理的重中之重。 图１供应商管理体系 供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系， 提倡一种双赢（Ｗｉｎ—Ｗｉｎ）机制。从传统的非合作性竞争 走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的 一个趋势。只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才 能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。通过加强供需 之间的联系与合作，使供应商在面对市场需求变化时能够 做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商则通 过和供应商建立合作关系，保证准时化采购的实现，使管 理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，降 低了成本，增加了制造的敏捷性与柔性。 ３铁路装备制造企业供应链管理现状 铁路跨越式发展和中国铁路中长期发展规划的确定， 为铁路装备制造企业提供了一次历史性的发展机遇。新的 形势、新的目标对企业的供应链建设提出了新的要求：企 业需要建立能够支撑企业持续快速发展、价值增值的新型 供应链体系，以供应链的整体优势构建企业核心竞争力参 与竞争，应对全球化的格局调整，拓展产业增长方式。 铁路装备制造企业以往的供应商管理属于粗放式管理， 基础管理工作薄弱，对所有的供应商采取以不变应万变的 “大板斧”策略，使供需双方交战制度化，对不同的供应 商、在不同的阶段缺乏相适宜的战术。同时，内部信息由 于部门狭隘的功能决策而松散、片面，不足以对战术应用 提供准确可靠的支持。随着市场的规范化、技术的高端化、 经营的国际化，加强供应商管理，改变供应商“小、散、 乱”和控制力薄弱的局面成为亟待解决的问题，是铁路装 备制造企业基础管理工作中的重中之重。 供应商管理是现代企业管理的重要环节，供应商的提 供的零部件产品质量直接影响企业产品质量，零部件采购 价格直接影响产品成本，供应商准时交付率直接影响着企 业的生产进程，近年统计分析资料表明：产品运用过程暴 露的质量７０％以上是由供应商零部件质量造成，生产工序 的等待７０％以上由供应商配件的延迟交付和配件的质量问 题造成，同时零部件及原材料采购成本约占销售收入的 ７０％。 ４供应商管理体系的构建与运用 为降低供应链成本，改变前期供应商“小、散、乱” 和控制力薄弱的局面，提高产品质量、保证产品交货期、 降低经营风险，某铁路装备制造公司（以下简称公司）应 用供应链管理理论，本着互惠互利、立足长远的目的，确 定供应链战略原则、简明制度化原则、稳定可比性原则、 持续保证产品质量原则及规避风险原则构建新型供应商管 理体系，以培育一批能适应公司发展要求的战略合作伙伴， 共担风险、共享收益、共享资源，最终提升产品技术水平， 从而提高公司整体竞争力。 公司根据再造后的管理流程，按照“主机产品集约化、 重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化 “的思路运行供应商管理体系，通过统一供应商管理基点、 明确供应商分类导则、建立供应商准入流程及要求等一系 列工作真正将供应商分类、供应商准入以及质量监控、业 绩评价等各项措施落到实处，对重点供应商实施战略管理， 使其能满足公司要求，成为公司战略合作伙伴。 在建立战略合作伙伴关系和供应链管理理念的指导下， 公司以市场导向配置资源，以降低公司产品成本及风险、 提高公司产品竞争力为目的，以供应商产品的质量、价格、 交货期、服务为基点，参照国际先进公司的管理模式，建 立了适应公司管理现状及发展要求的供应商管理体系。 ４ ｔ 建立 矗言管莲封 ４ ｉ １ 合ｊ璧童 夏 ｊ舅 供应商分类是供应商管理的 首要任务，只有建立了清晰的分类准则，才能针对不同的 供应商提出不同的管理要求采取不同的管理方法，保证管 理结果的有效性。根据公司供应商现状，按供应商性质分 为制造商、代理商；按需求分为产品采购件供应商、工序 外协件供应商，零部件修理供应商；按产品零部件质量特 性和与公司的年交易额度，将供应商分为Ａ、Ｂ、Ｃ ３类。 建立供应商分类体系，既有利于针对不同的供应商确 定相适宜的管理要求，而且有利于公司内部管理部门间的 沟通。供应商归口管理部门组织对应的有关部门制定书面 政策，从而保证各类供应商达到公司的期望。 ｉ２、 ＼ 青 准入机制是对供应商的选择规定限制条 件，目的在于保证公司经营的安全性，也是引导和鼓励供 应商成为公司合作伙伴的确定性的表示。公司针对不同类 别供应商，从经营风险、规模经济、经营诚信、综合能力 等方面出发制定标准，具体从注册资金额度、资产负债率、 签订劳动合同员工人数、厂房建筑面积、现场综合能力评 估等方面设立了准入条款（产品采购件供应商准入条件有 １３条等）；提高了供应商；隹入门槛（对产品采购件供应商的 注册资本金最低要求提高），这是公司产品复杂程度和技术 含量大幅度提高后对供应商企业规模的最低要求。 ２０１０・０９ ８１ ｌ＿圈 嚣 与ｒｃｈ供ａ霎＆ｓ ｕｐｐ。ｙ ４．１．３评价机制。公司建立供应商业绩评价指标体系，作 为企业对供应商进行综合评价的依据和标准，这是实现供 应商动态管理的关键，不同行业、企业、产品需求、不同 供应商综合能力评估的内容及评定标准，是供应商管 理工作的核心内容，是客观、公正评价供应商能力的标准， 策划编制评估表应着重考虑：评估项目完整，标准具体； 环境下的供应商评价应是不同的，但基本都会涉及供应商 业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、 技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作 关系的诸多方面。为保证评价的客观性、公平性、有效性， 公司明确业绩评价内容包括交货期情况、产品运用质量情 针对不同产品特点设立不同权重；针对每一大项中重点内 容，通过增）ｊｎ／Ｊ￣项数量，提高重点内容的权重；各部分内 容相互关联，协调统一；有利于评价评估工作有效性。 ４＿２＿２供应商名录及供货范围管理。公司加强对供应商名 录及供货范围的管理，要求技术部门不得与供应商名录之 外的供应商签订采购、工序外协、检修技术协议，各部门 况、产品进货检验及制造过程质量情况、财务综合指标、 售后情况、协作度、安全环保等内容，并根据公司供应商 管理目标侧重点设立不同权重：如为鼓励大交易额供应商 应在合格供应商名录中选择供货范围符合要求的合格供应 商等。同时公司运用供应商终身、唯一编码的控制方式， 积极性公司根据交易额设定业绩评价系数，保证交易额愈 高业绩评分愈高。业绩评价采取多部门、广视角评价方式， 根据各部门职能从满足本部门工作实现角度出发，对供应 商相关方面绩效做出评价，由采购部门汇总形成业绩评价 报告。 ４．１。４等级评定机制。根据供应商综合能力评估结果和年 度业绩评价结果，将供应商分为１、２、３及不合格４级：１ 级为年度业绩评价结果为优秀的供应商：综合能力评估结 果≥８５分：２级为年度业绩评价结果良好及以上的供应商， 综合能力评估结果≥７５分；３级为年度业绩评价结果为一 般及以上的供应商，综合能力评估结果≥６Ｏ分；第四季为 年度业绩评价结果为不合格的供应商，综合能力评估结果 低于６Ｏ分。供应商的等级是订单分配、采购份额调整的重 要依据。 ４．１．５退出机制。对于评价不合格的供应商，为了保证供 应链的连续性，公司设立了取消供应商供货资格的风险评 价机制，对于风险评价低的供应商将予以取消，对于风险 评价高的供应商将要求其停产整顿，重新评估后方可恢复 供货，对于再次评估不合格的将取消其合格供应商资格。 ４．１．６战略合作伙伴供应商的条件。公司根据轨道交通行 业特点，结合发展战略及目前供应商团队的现状，提出可 选择作为战略合作伙伴供应商的７项条件，明确了对战略 合作伙伴供应商的要求。在此基础上明确满足下列条件之 一的供应商可以选择为战略合作伙伴供应商：一是公司对 其有技术依赖的高新技术企业；二是与公司共同开发产品 市场，增强市场竞争力的企业；三是与公司的年交易额在 一定限额以上，并给予价格上优惠的企业。战略合作伙伴 供应商条件的确定，为公司初步构建南车青岛四方的主供 应链奠定了基础。 ４．２供应商管理过程控制 供应商的日常管理包括：供应商的准入、供应商名录 及供货范围管理、供应商日常监督审核、供应商监造、供 应商质量体系管理、供应商质量索赔、供应商交班、供应 商业绩评价及等级评定、二级供应商管理、供应商激励与 培育、战略合作伙伴供应商等。 ４．２．１ 供应商；住入。供应商准入流程：推荐新供应商一供 应商基本情况调查及供应商综合能力评估一供应商筛选及 审批一签订试制技术协议一样件试制一首件鉴定一合格供 应商报批一合格供应商确定。 在合同管理系统、物流管理系统、财务管理系统中统一编 码，通过软件实现禁用功能，非合格供应商或被禁用的供 应商无法签定合同、产品无法入库、货款不能划拨，从而 实现了多环节的控制。对合格供应商颁发公司产品、服务 供应许可证，有效期为２年。 ４．２．３供应商臼常蠊督审核。采购部门对发生重大质量问 题和质量问题频发的供应商进行针对性专项审核，制定月 度供应商监督审核计划，现场监督审核不满足要求的供应 商，将下达停产整顿通知，再次审核合格后恢复生产。 ４ ２ ４供应商 造。公司按照合同额度和变更复杂程度， 对每一供应商制定不同的监造计划，从项目计划制定、质 量策划、设计交流、设计确认、工艺设计、生产准备、制 造过程控制、首件鉴定、运输包装等方面设立控制节点， 提出相应要求，使供应商过程能力稳定、持续满足产品质 量要求，从而保证产品零部件的质量可靠性。 ４．２＿５供府商等级评定。公司通过供应商等级控制调整其 订单额度。２００９年对某重点产品１ Ｏ２家供应商进行现场评 估、监督审核，结合业绩评价结果进行等级评定。 ４ ２ ６供府商交班。为及时处理因供应商责任给公司造成 重大损失和影响，公司制定了供应商交班管理制度。在供 应商产品质量发生重大问题或服务不良，给公司造成重大 损失和影响时，要求供应商高层领导到现场与四方人员一 起进行事故分析、现场处置措施、纠正措施及改进实施计 划等。 ４．２．７编制 供应商手册 。为了让供应商更好地了解公 司的相关规章制度、工作流程，编制了《供应商手册》，阐 述了公司供应商管理理念、管理制度、管理方法、对供应 商的要求、出入门制度等内容，使供应商按照相应的要求， 进行自我检查和对标，不断地改善提高。 ４ ２ ８精葫生产模式向供府商延伸。一是进行供应商精益 生产培训。２００９年１０月对１３７家供应商前期数据统计和 分析，先期对其中３９家重要供应商进行供应商精益生产推 进培训。二是储运～体化的精益物流。通过实施储运一体 化可简化供应流程；使用周转器具降低包装成本提高物流 效率：降低库存，减少仓储成本；提高产品交付的及时性 和准确性。２００９年６月，公司首先与某集团有限公司开展 合作，对一种产品策划实施储运一体化，并以此为切入点 针对其它产品在不同供应商实施推广，逐步实现以点带面， 全面提升物流效率。 ４ ３供应商管理体系运行效果 ４ ３ １ 供府商管理的认可程度提 。各部门对供应商管理 工作认可，供应商选择按照严格的管理流程实施，基本杜 绝了过去签了技术协议就供货的不良现象。供应商对公司 供应商管理工作予以高度认可。由过去跑关系、拉订单改 为重视提升企业管理，重视改进产品质量：由过去拒绝审 核，改为邀请公司去帮助进行管理改进。 ４ ３ ２供应商队伍得以优化。２００７年对原有产品采购件供 应商、工序外协件供应商６００余家供应商发出书面通知， 依据新的准入标准逐家核对其符合性，形成了２００９年公司 产品采购件、工序外协件、动车组四级修、公务车检修合 格供应商３００家构成的合格供应商名录。通过整顿，清除 不符合要求的供应商３００余家，改变了供应商“小、散、 乱”的局面，有利于扩大合格供应商的交易额，促进合格 供应商的发展：有利于吸收新的有实力的供应商的加入； 有利于公司从中选择优秀的供应商建立战略合作伙伴关系， 增强供应链的竞争能力。 ４ ３ ３供府商；佳入得到严格控制。２００７年公司各部门共推 荐２２家供应商，１６家通过了综合能力评估成为公司合格 供应商；２００８年共推荐４９家供应商，２６家成为合格供应 商：２００９年推荐２８家，１ ７家通过了评估。３年的综合通 过率为６０％，严格控制新供应商的进入，保证了供应商队 伍的健康发展，改变了对供应商控制力薄弱的局面。供应 商；隹入门槛值的提高，增强了供应链的抗风险能力。供应 商数量的减少，有利于供应商订单的增加，使供应商有目 的的进行投资，提高自身的制造能力和管理水平，以期更 好的满足主机厂的要求。 ４ ３ ４供应商自身管理水平得以提升。２００７年对１１１家供 应商进行了现场综合能力评估，２００９年对１Ｏ２家供应商进 行了现场综合能力评估，其中有５３家是进行了两次评估， 其中３８家提升，１５家下降。 ４ ３．５零部件质量水平明显提高。通过对供应商进行监督 审核、业绩评价、订单额度调整，使供应商清晰地了解自 身企业存在的问题，意识到不发展、不加强管理，就会失 去市场，使供应商高层从过去的片面的注重市场开发转向 内部管理和产品质量的提高，形成了良性的竞争环境。公 司将年度供应商运用质量问题与新造车数量对比得出供应 商故障频率，此频率为年度下降趋势。 ２００８年运用质量问题属于供应商产品质量责任的有 ２ ３１５次，其中问题发生率超过１％的２１家供应商共发生 １ ９６２次，占８４．７％。公司将所有问题发给供应商，要求分 类分析原因，制定措施防止问题再发生，并将整改计划发 给公司，公司进行问题整改验证。结果表明，大部分供应 商通过改进，产品质量有了明显的提高。 ４ ３ ６供应链的抗风险能力增强。供应商的规模不断增强。 供应商的注册资金：最低限额以下的Ｏ家；最低限额５００万元 以下１４４家：５００万元～１ ０００万元５５家：１ ０００万元～１亿 元８９家；１亿元以上２９家。公司的供应商团队正在向规模 化、专业化发展。供应商的偿债能力增强。资产负债率标准值 是６０Ｏ％，目前所有合格供应商的资产负债率＜６０．Ｏ％，占 ５６．２５％，资产负债率＜８０．Ｏ％，占８４％。表明大部分供应商 的资产和负债处于合理的水平。已获利息倍数标准指标值是３ 倍，７０％供应商已获利息倍数指标数值较高，表明有充足的能 力偿付利息。 ４，３．７ 实施储运一体化，物流配送体系得以改善。一是简 化产品供应流程。储运一体化实施前某配件的物流过程： 到货一卸货一开箱一检验一分拣一入库一配送到使用车间。 储运一体化实施后物流过程：到货一卸货一开箱一入库一 配送到使用车间。优化检验过程：将以前到货开箱后在物 流中心的质量检验作业前移到供应商装箱前。简化分拣过 程：供应商严格按照工序配套供应节点计划中的工序物料 明细装箱，到货后无需开箱分拣，可以将整箱直接送到相 应的工序和台位。二是使用周转器具降低包装成本，提高 物流效率。设计制作了包装周转箱，在供应商、物流中心 和使用车间之间周转使用，包装箱内设计保护层，装箱的 风道不进行二次包装，便于使用车间开箱后直接装配，节 省了拆除内包装作业和分拣配货作业，提高了效率。以前 的一次性包装箱改成了现在的周转包装箱重复使用，并且 产品不再需要内包装。三是降低库存，减少仓储成本，提 高了产品交付的及时性和准确性。供应商按照产品工序配 套供应节点计划安排生产、交付，某配件的安全库存由２ 列车降低为１列车，提高物料供应的及时性、准确性，同 时理顺了供应商的生产，提高了供应商的供货能力。 ５工作展望 供应链管理是企业的“第三利润源泉”，建立供应链管 理体系是一项极为综合工作，涉及到方方面面。企业实施 供应链管理目的在于降低总的交易成本、增强核心竞争能 力、提高服务水平。本文仅从有限的几个方面对建立供应 商管理系统进行了分析。构建供应商管理系统是降低市场 风险、提升制造企业核心竞争力的保证，各方面在供应链 管理系统中扮演不同角色，同时又相辅相成，只有把供应 链管理的各项职能活动有机地结合在一起，才能最大限度 地发挥出供应链整体的力量。 同时由于不同企业有不同的具体特征，处于不同的发 展阶段，因此在实际应用中，企业应根据实际情况采取措 施，循序渐进，灵活应用。 总之，企业通过有效实施供应链管理，可以充分实现 信息、资源共享，快速准确地掌握信息资源，提高反应速 度、优化企业库存，减少流通费用，实现物流、资金流、 信息流的同步化运作，从总体上提高企业竞争能力。 参考文献： １丁俊发，蔡进，郭国荣，王继祥，何辉．中国制造企业物流现状及政策 建议［Ｊ１．物流技术与应用，２００７，６． ２迈克尔・波特．竞争优势［Ｍ】一Ｅ京：华夏出版社，１９９７． ３马士华，林勇，陈志祥．供应链管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２０００． ４陈志祥，马士华．企业集成的系统方法论研究——供应链的系统性、 协调性和运作范式【ＪＪ．系统工程理论与实践，２００１，４． 收稿日期：２０１０—０８—０２ 作者单位：蒋东明，刘荠，康成，中国南车青岛四方机车车 辆股份有限公司。