组织行为学(二)

1. （本题10分) 目标设置对激励员工没有什么作用。解答:错误。

运作目标设置激励员工，就是要确定适当的目标。它对激励员工的作用通常表现在两个方面。其一，经过努力，目标实现的可能性越大，人们就越感到有信心，激励作用也就越强。其二，目标价效即目标实现后满足个人需要的价值越大，社会意义越大，就越能鼓舞人心，激励的作用就越强；当人们受到富有挑战性目标的刺激时，就会迸发出极大的工作热情，特别是事业心很强的人，愿意接受挑战。目标不仅能极大地激发下属的工作热情、积极性和创造性，而且能统一人们的思想和行动，使绝大多数人向着一个目标努力奋斗。因此，该判断错误。

2. （本题10分) 交换型领导与转变型领导理论与领导--成员交换理论是一回事。解答:错误。

交换型领导与转变型领导理论的核心思想是把领导分为交换型和转变型；交换型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效。转变型领导是指领导者通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导--成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。

3. （本题10分) 领导效率和领导效益没有区别。解答:错误。

领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比，值的大小，表明了组织目标实现的程度。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是一个综合性的指标。比较来看，效率涉及的是活动的方式，而效益涉及的是活动的结果。

4. （本题10分) 对于整个组织的效率和效能来说，组织政治行为是一个潜在的威胁。解答:正确。

组织政治行为对组织可能产生的负面影响包括：扭曲组织目标、滥用资源、造成纷争、导致挫折紧张、不当升迁、不利于协调沟通、破坏组织形象等。

5. （本题10分) 气质决定了一个人成就的高低。解答:错误。

气质只属于人的各种心理品质的动力方面，它使人的心理活动染上某些独特的色彩，却并不决定一个人性格的倾向性和能力的发展水平。气质相同的人既可以成为对社会做出重大贡献、品德高尚的人，也可以成为一事无成、品德低劣的人；可以成为先进人物，也可以成为落后人物，甚至人物。气质极不相同的人也都可以成为品德高尚的人，成为某一职业领域的能手或专家。因此，气质不能决定一个人成就的高低。

6. （本题10分) 越是没有本领和威望的领导者，越是爱用奖惩。解答:正确。

合法权力越得到权威的支撑就越有力，而权威匮乏者就缺少支撑的力量，于是就不得不经常借用奖惩权力来维持其合法地位。二、论述题（本题20分）

1.组织行为学有哪些研究取向？各个研究取向的特点是什么？解答:

组织行为学的研究主要有三种取向：微观、中观和宏观取向。①微观研究取向注重于个体特征或小团体中的个体行为。

②中观研究取向研究群体行为和管理过程。特别侧重于研究群体动力机制、领导行为和管理决策模式等。同时，在研究中还注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。

③宏观研究取向进行组织层面的分析和研究，特别是对组织环境、组织、组织文化和组织战略等宏观因素及其效应的考察。关注组织整体设计、多重组织因素作用下人员特征、组织结构和管理程序之间的交互影响。

2.在日常管理实践中，组织可以通过哪些途径来建设和培养员工的情感承诺？解答:

有以下几种主要的建设途径：①通过招聘甄选合适的员工。

招聘是建设员工情感承诺的第一道环节。对于那些希望和员工建立起长期稳定关系的组织来说，以下两个方面是需要重点考察的：一是要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么。二是要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。如果个体和组织

之间的价值观取向差异很大，那么个体进入组织后，会觉得很难适应，也不能建立起对组织的情感承诺。在招聘时，至少应该做到组织的核心价值观不致令个体反感，这样个体进入组织后，可以通过各种社会化的策略来进行价值观同化。

②通过内部晋升来培养情感承诺。

偏重从内部晋升是一些组织培养员工情感承诺常用的方法。在这些组织的升迁标准中，明确地要求员工要全身心地融入到组织文化中去。这样，那些在组织中工作多年，对组织有深厚情感的员工会有更大的机会得到晋升，而且他们晋升后，又起到将组织的理念进一步传承下去的中坚作用。

③通过培训和宣传来培养情感承诺。

在员工刚进入组织的半年之内，对周围的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些组织在新员工加入组织不久就会开展细致的新员工培训活动，向新进入的员工输送组织的价值观、行为规范和历史传统。如果抓好这一阶段的培训工作，员工对组织的情感承诺就会有大幅度的提升。利用宣传公司理念的活动来培养员工的情感承诺也是常被采用的一种途径，具体的方法非常丰富，如齐唱公司歌、齐颂公司理念等。

④通过沟通和支持来培养组织承诺。

组织中上下级间，以及同事之间的沟通和支持就显得非常重要，其中组织中各级领导对待下属的言行尤其重要。领导采用正确的沟通方式，让下属感受到来自领导的工作支持，就会增强员工的情感承诺。相反，糟糕的沟通和领导方式会大大损害员工的情感承诺。

3.试析非正式群体的特征和作用，并谈谈在组织中如何有效利用和改造非正式群体。解答:

非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。

与正式群体相对应，一般来说，正式群体具有三个基本特征：①自发性；②内聚性；③不稳定性。

非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：①它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；②弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；③可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。

非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。

非正式群体虽有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以适当的运用，亦可产生以下的优良效果：①弥补不足——任意一个正式群体无论其与规章如何严密，总难巨细无遗，非正式群体可与正式群体相辅相成，弥补正式群体的不足。②协助管理——正式群体若能得到非正式群体的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。③加强沟通——非正式群体可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰满足。④纠正管理——非正式群体可促使管理者对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。

总之，非正式群体的存在，并非全是有弊无利，在于如何运用。管理者若能体会其所发生的影响，设法找寻那些具有影响力的非正式领袖，使之与机构目标相结合，会产生良好的功用。

三、案例分析题（本题30分）

通用电气的“群策群力”

20世纪90年代早期，通用电气提出了“群策群力”（Work-Out）计划。它一直是通用电气实施变革的支柱。近些年来，“群策群力”计划被多家组织采用，如通用汽车、家得宝、菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银行。

“群策群力”的提出是因为通用电气的首席执行官认为，公司文化的官僚气息太重，不能快速应对变革。他想建造一台发动机，有效推动和促进通用电气的员工，让他们变得更强大。

“群策群力”就是指，把组织内部不同职能和不同层次的员工和管理人员聚在一起，举行一个为期3天的非正式会议，讨论和解决员工和高级管理人员已经发现的问题。然后，分成几个小团队，鼓励人们挑

战“我们一直都这样做”的普遍想法，为组织流程的重大改进提出意见和建议。接下来，在称为“Town Meeting”的公共会议上，由“群策群力”团队向高级管理者提出他们的建议。

在“Town Meeting”上，经理负责监督对建议的讨论，然后现场给予批复。只是在个别例外的情况下，某个建议才会被搁置以作进一步研究。那些被接受的建议被分配给自愿执行的经理，由他们来实现。一般说来，一个建议从提出到执行需要90天或更短的时间。“群策群力”背后的逻辑是：识别问题，刺激多元化输入，提供一种加速决策和行动的机制。

最近，通用电气的首席执行官杰夫·伊梅尔特又对“群策群力”这一概

念进行了扩展，用于发展对未来技术的预测能力和制定长期计划。通用电气想要所有的管理者都擅长这种战略思维，多数公司都把这种思维寄托在高级管理者身上。例如，通用电气正在为管理者提供新的课程，教授他们如何创建新的产品线。

问题：1．这种群策群力的变革为什么会有效？（10分）

2．你认为这种变革可能有什么消极后果？（10分）

3．你认为为什么新的首席执行官杰夫·伊梅尔特要修正“群策群力”这一概念？（10分）解答:

1．因为经过大家的商讨达成的共识，更容易被每个人接受。效率高，费用较低，一般很快能取得一定定论。

2．大家面对面讨论，可能因迷信权威而不能讲出自己的观点，这可能使一些更好的想法遗漏或被忽视。另外，若大家都固执己见，则难以统一意见，也导致效率降低。

3．“群策群力”这一概念，用于发展对未来技术的预测能力和制定长期计划。通用电气想要所有的管理者都擅长这种战略思维，目的是推广此方法到公司宏观战略，使研讨结果有计划性、前瞻性，为今后能更好地发展服务。

从同事到主管

杰瑞、鲍勃和林达有共同的地方。他们在各自的组织中都晋升到了管理岗位。并且每个人都发现这一跃升是一种挑战。

杰瑞在纽约的Glazier Group饭店工作，被晋升为伙食供应主管。晋升之后，她发现一切都变了。她再也不能参与到八卦讨论中，也不能对姗姗来迟的员工搞怪地耸耸肩。她说她发现这个新的角色令人沮丧。“起先，我就像一个到处冲撞他人的推土机，别人并不能接受这些。我忘了我的朋友也处于过渡的过程中。”她承认这种风格疏远了那些与她共事的人。

鲍勃是加利福尼亚地区IBM公司的技术经理。他说，从初级程序员晋升为管理人员之后，他感到迷茫。“突然要给同伴指示还是有点挑战的，因为前一天你还是他们中的一员。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走进一个房间的时候会感到很奇怪，整个谈话也都变了。当你成为老板时，人们不愿意与你开诚布公。”

林达现在是美国马里兰州巴尔的摩地区Medex Insurance Services公司的经理。刚到公司时，她是一名客服代表，后来在一系列的晋升过程中不断地超过同事。她快速的晋升也带来了问题。她说：“同事们会

说‘'噢，重要人物来了。’只有上帝知道他们会在背后说我什么。”

问题：1．很多新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错。你认为

为什么会这样？（10分）

2．该案例对领导和领导培训有什么启示？（10分）

3．哪种领导理论可以帮助新的领导者应对这一转变？（10分）

解答:

1．当步入管理岗位时，新管理人员在选择正确的领导风格时会犯错，这可能是由于这些新的管理者缺乏管理经验，忽视或低估了下属的重要性，过快地进入了自己所认识和了解的管理者角色当中，却没有反思这种角色扮演是否符合自己的下属特点。所以新管理者容易选择了错误的领导风格，从而得不到下属的接受，使自己不能很好地融入组织，也给自己的管理工作带来不利的影响。

2．该案例对领导和领导培训的启示是公司需要对通过由内部晋升的方式成为领导的新管理者予以有针对性的管理培训，以提高他们的管理技能，给处于过渡期的他们提供支持。同时，领导也要注意建设与晋升制度配套的企业文化建设，引导员工接受企业这种内部晋升制度，使这种制度成为一种针对于所有员工的激励制度。

3．保罗·赫塞和肯·布兰查德提出的情境领导理论可以帮助新领导者应对这一转变。该理论认为领导的成功在于选择正确的领导风格，领导者的所作所为，其效果如何都取决于下属的接纳或拒绝，因此领导者应当重视下属，其中下属的成熟水平--个体完成某项任务所具备的能力和意愿的程度，是一个重要的权变变量。当下属对于完成某一任务既力又不情愿时，领导就需要给他们明确而且具体的指示；当下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的缺失，并采用高关系行为试图使下属在心理上领会领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性风格；如果下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。

小张的实习经历

小张是某重点大学的硕士研究生，再过一年就毕业了，一心想去外企工作的他，在暑假通过竞聘赢得了一个在名企实习一个月的机会。当时和他同去竞争这个实习岗位的有好几个实力相当的同学，面试官们各持己见，有的觉得小张学历背景好，综合素质过硬；有的认为小张自以为是，缺乏合作精神；有的认为小张和其他竞争者差不多……讨论了很久才最终决定选择小张。

小张如愿以偿地被录用了，心里十分兴奋，踌躇满志、摩拳擦掌，

打算珍惜这个机会，好好表现一番。由于他在学校读研究生期间就跟导师做了很多项目，所以适应得很快，公司每次交给他的任务，他都比别人完成得要快，并很快通过了验收。有时候，项目时间追得紧，别人没干完的活也都交给他干。他考虑到公司的利益，为了满足客户的要求，常常在公司加班加点，干到半夜才回家，连节假日期间也是随叫随到。小张坚持奋斗了快一个月，终于在小张实习期快结束的时候，他所在的部门顺利完成了一个大的项目，为公司的赢利做出了杰出的贡献。小张对此满怀欣喜，认为这桩项目的顺利完成显然离不开他的努力，是他能力突出的证明，想必以后留在该企业工作是完全没有问题的了。然而，当他向专门负责实习生工作的经理探问自己的表现时，经理回答说：他是否能留下仍在考虑中，尚未最终定下来。

原来大家对小张的表现是众说纷纭：有的认为小张一个月以来在多个项目中都有超出一般人的表现，是个能干的小伙子；有的认为小张只是沾了公司的光，托了其他成员的福；有的认为小张这一次是运气好，遇到的客户比较好应付……小张焦虑地等待着公司对他的最后答复。

问题：1．招聘过程中面试官对小张的意见各异，请用所学心理学知

识解释这一现象。（10分）

2．对于小张的表现，公司主要有哪些看法？请结合归因理论予

以阐释。（10分）

3．如果你是小张的上级主管，你会如何评价小张？（10分）

解答:

1．在招聘过程中，面试官会因为态度、动机、兴趣、经验和期望等影响因素不同而关注了小张不同方面的信息，从而对小张形成了不同的知觉判断。所以“招聘过程中面试官对小张的意见各异”是一个社会知觉的过程。为了使得知觉结果更客观，可以采用结构化面试，从而使得面试过程更加公平、合理。

2．对于小张的表现，主要有三种说法：一是说小张很能干；二是说小张的成功源于公司其他成员；三是说小张的成功只是运气好。根据归因理论的提出者海德所说，每个人都是一个朴素的心理学家，会去寻求行为、事件的因果解释，以满足人自己理解世界、控制世界的需要。而人们总是作比较有倾向性的内归因--将事情的发生归结于行为者内在的原因，如人格、情绪、意志等，或者外归因——将事情的发生归结于产生行为的外部环境因素，如工作设施、任务难度、机遇等。从而人们对自己的成绩总是倾向于内部归因，而对别人的成绩则有可能出于嫉妒而做出外部归因。对小张的第二种说法和第三种说法则很有可能属于这种情况。

3．如果我是小张的上级，我会同意公司对小张的第一种说法：小张很能干，值得聘为公司的正式员工。对于小张的成功是源自小张内部因素还是源自小张的外部因素可以通过以下三个因素予以断定：区别性、一致性和一贯性。小张在实习的一个月里，在做不同的项目时，面对不同的客户都能有好的表现，即在不同的情境下，都有相同的表现，区别性低；在做这类项目的时候并不是所有的公司员工都能做得顺利，所以一致性也比较低；小张一个月以来多次出色地完成了项目，一贯性高，他的成功并非偶然。这几点都可以说明，小张在实习的这一个月有良好的表现，这些好的表现是因为他自己内在的因素，包括能力和努力。