华为人力资源技术体系管理文集

华为项目管理要点

今年公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，我本人担任了这个项目的赞助人。今天正好借这个机会和大家一起探讨一下实现转变的思路。在座各位都是项目管理专家，希望大家能够在会中和会后提出宝贵的意见和建议。

一、为什么要以项目为中心？

公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？

1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。

3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。

公司的项目经营和京瓷的 “阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。

二、什么是以项目为中心？

1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系 我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。

以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。

1

我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。

2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次

以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。当然一些小的代表处，层级可能没有这么清晰，但这种分层的管理方法依然是适用的。

关于这点，我认为目前在公司层面还缺乏清晰的定义。公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。

3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变

如何更具体地描述以项目为中心呢？我们可以用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。我们未来是不是要完全以项目化形式来运作呢？这也未必。

建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。

2

三、以项目为中心面临的挑战

经过多年的努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“员”）角色这两个方面已经取得了明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。

向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。大家都知道，IBM把不断提高项目能力作为一项长期战略行动，通过十多年的持续变革，逐步建立了完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实现了组织的弹性化管理。E公司把项目分为研发、客户和变革三类。

Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。

华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比较有限。业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。

首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程范围内对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的范围。

采用转授权是有原因的，按照目前的规则，代表处代表也不能自动获得授权。在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。

其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算范围内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。

预算管理水平的提高需要漫长的过程。要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。现在全世界650万个站点中，华为已经进去的有170万个左右，我们要通过早期介入、测绘、工勘等把这些站点的数据经营好，使我们的基线管理水平能够有一个坚实的基础，从而提升预算管理水平。

第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy & Sell的关系。我们

3

希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升内部运营效率。

但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。

资源只有过剩才有进步。因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。

四、如何实现以项目为中心？ 向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。

在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作（如图二）：

1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。

2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。

4

3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。

4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。

在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系（如图三）。

在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。

交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。

要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。我们初步计划分三个阶段来实现：

2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。 2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。

2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。

5、对项目经理的要求：

今年项目经理峰会的主题是“The Age ofProject Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：

5

1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。

2、方法很重要，但结果更重要。成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。

3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。

项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公期有效增长！（完）

6

第一章 项目管理概述

引子

据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%； 生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。

信息产业的三大定律说明:速度就是一切！



摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一

半；



光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光

纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；



WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据

信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；

第一节 项目管理知识体系

7

1.1 项目管理的重要性

项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源： 1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，

大大提高效率，减少浪费；

2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技

术），并发挥了巨大的作用。当时2万人参与该项目，应用PERT后项目周期比原计划缩短近2年。

从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业。 （中国：60年代中期在华罗庚倡导下，在全国各部门试点应用网络计划，以“统

筹兼顾、全面安排”为指导思想，当时命名为”统筹法”）

1.2 项目管理要素

PMI（项目管理委员会）简介

1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。这套知识体系对项目管理要素做了详尽介绍。

项目管理要素之范围管理：

项目范围管理是项目管理的一个分支，它的工作是提供一些过程，以确保项目

的确包括了、而且仅仅包括了为成功地完成项目所需要进行的所有工作；包括:

启动--- 成立组织机构开始某个项目阶段；

范围规划 --- 生成有关范围的书面文件，作为未来项目决策的基础；

范围定义 --- 将重大的可交付部分分解成更小的部分，分成较容易处理的单位； 范围鉴定 --- 正式接受项目范围； 范围变更控制 --- 控制项目范围的变化。

8

项目管理要素之时间管理：

项目时间管理包括为确保及时完成项目所需要的各种过程；包括:

活动定义 --- 识别为产生各种项目可交付部分所需进行的各种特定的活动；

活动排序 --- 识别活动之间的依赖性并整理成文件； 活动工期估算--- 估算为完成各项活动所需工作周期的数目；

安排进度 --- 分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排项目进度；

进度控制 --- 控制项目进度变化； 项目管理要素之成本管理：

项目成本管理包括为确保项目在批准预算内完成所需的各种过程；包括: 资源规划 --- 确定项目活动需要使用哪些资源（人力、设备、材料）及其需要

量；

项目管理要素之人力资源管理：

项目人力资源管理包括最有效地使用项目中涉及到的员工所需的各种过程。成本估算 --- 推算完成项目活动所需资源成本的估算近似值； 成本预算 --- 将全部估算成本分配到各个工作项之中；

这些人员包括所有的项目投资者--- 赞助人、客户、个别撰稿人和其他人员；包括:

项目管理要素之沟通管理：

项目的沟通管理主要讲述为确保按时正确地产生、收集、传播、贮存以及最终组织规划--- 鉴别、记载和分配项目任务、职责以及报告关系； 员工配置--- 将所需人力资源分派到位，投入项目； 团队发展--- 发展个人和小组技能，改进项目性能；

处理项目信息所需要的各种过程。它为人们提供了取得成功所必须的互相之间的重要联系、观念和信息。每个参与项目的人必须准备提供和接收以项目“语言”交流的沟通，必须理解他们如何以个体参与沟通，并以整体影响项目；包括:

沟通规划--- 确定信息和需要信息的投资者的沟通需求，确定他们在什么时候需

要信息以及如何向他们传递信息；

信息传播--- 及时地使项目投资者得到需要的信息；

性能报告--- 收集并传播有关项目性能的信息，包括状态报告、进程测量以及预

报；

9

行政管理结束 --- 产生、收集和传播信息，正式结束项目；

项目管理要素之风险管理：

项目风险包括与识别、分析项目风险和作出对策所有有关的程序。它包括扩大

积极事件的结果和缩小消极事件的后果；包括:

风险识别--- 确定可能影响项目的风险，将每个风险特性载成文；

风险量化--- 估计风险和风险的相互作用，以评估对项目可能产生后果的范围； 风险响应研究--- 研究增强机遇和威胁的对策； 风险响应控制--- 在项目进程中对风险变化的响应；

项目管理要素之风险管理：

项目的采购管理包括从执行机构外的来源处取得的所需的产品和服务的程序。

为简明扼要起见，产品和服务，不管一个还是多个，一般称之为“产品”；包括:

采购规划--- 确定采购什么，何时采购；

招标规划--- 将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源； 招标--- 获得报价、投标、报盘或合适的方案； 招标对象选择--- 从潜在的卖方中进行选择； 合同管理--- 管理与卖方的关系；

合同结束--- 完成合同进行决算，包括解决所有的未决项目；

第二节 项目管理的组织

2.1 建立组织结构的原则

2.1.1 建立组织结构的5个基本原则

 1、组织结构必须反映公司的目标和计划；  2、必须根据工作需要来设计组织结构；  3、必须保证决策指挥的统一，各层次应保  持相应的决策权和指挥权；  4、必须创造人尽其才的环境；

10

 5、必须有利于全过程及全局的控制。

2.1.2 项目组织除了遵循以上5个基本原则外，还要服从以下特殊原则

 必须适应项目的性质和规模要求；  必须符合项目在公司中的地位与重要性。

2.1.3 主要由公司高层管理决定项目组织结构。（我司由IPMT决定）

2.2 项目组织环境及处理组织关系原则

2.2.1 项目组织环境

不同项目其工作关系的内容和性质也不同，较重要的影响要素有：

 项目承包的形势与承包合同的内容；

 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度；  国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制度；  公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。

2.2.2 处理组织关系的一般原则

 根据不同工作关系的客观性采取不同处理方法（包括经济关系、行政关系、内部关系）；

 树立一切为用户服务的观念（下游即是上游的客户）；  团结协作的原则（胜则举杯相庆、败则拚死相救）。

12.3 组织结构种类

2.3.1 职能式组织

优点：

 人员调配与使用较灵活；  技术专家可以被不同项目使用；  同部门专业人员容易交流；  可以保持项目技术的连续性；

 为本部门专业人员提供正常的晋升途径。

缺点：

 使得客户不是活动和关心的焦点；

11

 项目得不到很好的对待，超出职能部门利益范围的问题可能遭到冷落；  技术复杂的项目需要多个职能部门合作，交流比较困难。

2.3.2 项目式组织 优点：

 项目经理对项目全权负责，项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人；

 项目目标单一，团队精神得于充分发挥；  结构简单灵活，易于操作。

缺点：

 人员资源释放比较困难；  不利于项目与外界的沟通；

 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。

2.3.3 矩阵式组织 优点：

 将技术开发和产品开发进行分离，培养技术型专家和技术管理型专家；  资源能够得到充分的共享，同时可以迅速培养专业人才；  项目组作为矩阵网络中的节点，能够很好的进行求助；

缺点：

 每一个人不止一个领导，上下需要更多的的沟通和协调；  员工的绩效考核办法比较复杂，推行360度的绩效考评；

我司采取矩阵式组织结构

12

IRB产品线管理办公室电气其他产品 软 件 部交换产品线管理部市场技术处项目管理处研究管理部中间试验部技术支援部生产营销财务 ...预研部硬 件 部交换专用测 试 部交换专用硬件测试部系统测试部交换专用操作数系据统库信O令M部C……接控光信系电网入号统…制子络技部术…交换机测试部接入网测试部智能网测试部宽带测试部…B型机接入网欧洲128SSP宽带研究部维护类产品管理小组C型机用户机A型机

图2-1 交换产品线和资源线组织结构

2.4 组建产品开发团队PDT

PDT是临时小组，在项目开始时成立，在产品成功发布后解散，PDT成员在概

念阶段一起作整个项目的计划，PDT成员在执行阶段一起管理整个项目。

客户支持开发市场项目经理财务计划采购原型构造测试生产组长组员外围小组成员

图2-2 PDT组织结构

2.5 PDT的三种形式

2.5.1 资源承接型（强PDT）

项目经理可施加直接的影响给各功能部门，团队成员完全代表各功能部门，项13

目的权力和责任完全在项目经理和团队处，与原功能部门仍然保留联系。

IRBFM开发FM服务FM市场PMMM

2.5.2 混合型PDT

图2-3 强PDT组织结构

项目经理充当协调者的角色，团队成员承担各功能部门联络员的角色，少量的

责任是共享的，权力仍然在功能经理处。

执行主管 FM开发FM服务FM市场MPMM项目经理(P)团队成员 (M)团队范围项目经理影响区域

图2-4

混合型PDT组织结构

2.5.3 任务外包相（弱PDT）

工作在功能部门完成，协调在功能经理间进行，权力和责任集中在功能经理身上。

执行主管 功能经理 (FM)FM开发FM服务FM市场工作层 14

图2-5

弱PDT组织结构

第三节 PDT角色与职责

3.1 PDT经理的角色和职责

一个成功的PDT领导应有50%的关注点在技能方面，其中：业务才干占25%；

软硬件开发技能占15%；行销技能占15%；项目管理技能占35%；团队合作占10%。

 领导项目组：指导产品从概念设计到市场接受；保证实现设计、收益、市场份额及利润目标；解决冲突

 管理项目：制定项目计划及预算；确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）；跟踪相对于项目基线的进展

 与管理层沟通：提供项目进展状况；准备并确定决策评审点；作为产品领导；提供对项目组成员的工作绩效评审的输入

高级管理组职能部门领导项目领导核心小组成员

图2-6

PDT经理的位置

PDT经理的责任： 1、对公司应承担的责任

 保证项目目标与公司经营目标相一致

 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用  与公司决策层沟通、汇报

2、对项目应承担的责任

 对项目成功负责  保证项目的整体性

15

3、对项目组成员应承担的责任

 提供良好工作环境与氛围  绩效考评

PDT经理权力：

 对项目进行组织，挑选项目组成员的权力  制定项目有关决策的权力

 对项目所获得的资源进行分配的权力

项目经理权力大小取决于2点：

 项目在组织中的地位  项目的组织结构形式

PDT经理应具备能力： 1、获得充分资源的能力； 2、组织及组建团队的能力； 3、权衡项目目标的能力； 4、应付危机及解决冲突的能力； 5、谈判及广泛沟通的能力； 6、领导才能及管理技能； 7、技术能力； 8、创业能力。 PDT经理应具备素质： 素质特征：

1、有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 2、有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； 3、有全流程的丰富的工作经验； 4、具有创造性思维；

5、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 性格特征：

1、诚实、正直、热情； 2、沉着、冷静、果断； 16

3、善于沟通； 4、敏感、反应敏捷； 5、多面手； 6、精力充沛、坚韧不拔； 7、自信、有进取心 8、善解人意。 我司PDT经理选择标准

1、要选择高质量的PDT经理：

在组织内有较强的领导威信，具备取得成功所需的技能、能力、经验及知识 2、建立一合格人选的储备库

在现有的基础上进行，采用新的和当前的工具和流程：包括绩效评估、个人

业绩承诺、执行资源计划、导师制、项目经理认证、技能提升等

逐步获得所需的技能、能力、经验及知识 3、基于评估标准确定一套量化的选择方案

3.2 PDT成员的角色和职责

 小组的职能专家：解决问题；在设计和项目决策时代表职能部门；共同负责小组的最终结果；对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报；对功能部门的交付负责

 与职能部门的桥梁：向职能部门经理汇报项目情况；应用职能部门的策略、工具和标准

 协同外围小组的活动：管理职能部门的项目计划和预算；负责PDT与职能部门间的信息交换；在职能部门内对设计/项目进行评审

17

团队成员团队领导外围组职能部门团队成员外围组图2-7

PDT成员的位置 3.3 PDT外围组成员的角色和职责

PDT外围组成员完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作，关注于特定的功能性任务。

在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组：非常小的项目、职能部门在项目中的工作不多。

组长外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员 18



.图2-8

PDT外围组成员的位置

19

第二章 华为公司的计划管理体系

制定计划所花费的分分秒秒可以为执行计划节省三到四倍的时间。

——克劳福德〃格林沃特，杜邦公司总裁

第一节 项目计划的几种模式

1.1 项目计划的定义 概念阶段项目计划

从概念启动到概念决策评审之间PDT的详细工作计划，任务到可操作的活动/子活动级。 项目1级计划

包含了从概念决策评审到转产点之间重大阶段点/里程碑、重大事件及其之间配合关系的产

品计划，不包括细节的操作级活动。形式采用PERT图，相当于三级计划体系中的产品一级计划。

计划阶段项目计划

从概念决策通过到计划决策评审之间PDT的详细工作计划，任务到可操作的活动/子活动级。 总项目计划

汇总了从计划决策评审通过到转产点之间所有开发活动的详细工作计划，形式上是一个总

的项目计划，内容上包含了三级计划体系中所有各级计划的内容

以上时间点和相应的项目计划如下图所示： 1.2 项目计划制定的时间

在概念阶段和计划阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划。分别是： 概念阶段开工会后，制定概念阶段项目计划； 提交概念决策评审前，制定项目1级计划； 计划阶段开工会后，制定计划阶段项目计划； 提交计划决策评审前，制定总项目计划。

20 / 68

概念启动概念DCP计划DCP联调完成市场发布转产生命周期DCP计划制定时间点概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段生命周期管理阶段对应的项目计划制定概念阶段项目计划制定计划阶段项目计划制定项目1级计划制定总项目计划

第二节 计划制定操作指导

2.1 概念阶段项目计划

计划制定前提：完成概念阶段开工会 计划制定责任人：LPDT

参与制定计划者：PDT核心组成员，需求分析组 输出：概念阶段项目计划

模板：参见附件1－概念阶段项目计划模板 计划制定步骤：

3.1.1 获取概念阶段项目计划模板；（计划导航器或者培训）

3.1.2 PDT经理组织核心组成员和需求分析组进行概念阶段的活动分解（WBS）、确定概念阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系；

3.1.3 PDT经理分析关键路径，并和PDT核心组共同确定大致关键点的时间； 3.1.4 PDT各核心组成员分别制定各自的详细工作计划。步骤如下： 3.1.4.1 根据WBS的结果对计划模板中的任务进行增删；

3.1.4.2 根据关键路径的时间确定自己负责的每项任务的启动/完成时间；

3.1.4.3 检查与其他任务的配合点和时间点是否正确，如果有问题则与相关PDT成员进行沟通并作出调整。

3.1.5 PDT经理将各部分计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合，最终形成一份完整的概念阶段详细工作计划以指导概念阶段工作。

21 / 68

2.2 项目1级计划的制定

计划制定的前提：PDT完成各部分策略的拟制。 计划制定责任人：LPDT

参与制定计划者：PDT核心组成员，需求分析组 输出：项目1级计划

模板：参见附件2－项目1级计划模板 计划制定的步骤：

3.2.1 获取端到端1级计划模板（计划导航器、培训等）；

3.2.2 PDT经理组织核心组成员和需求分析组讨论确定项目重大活动/里程碑，并根据项目的目标确定各重大里程碑的时间，如各技术评审点、DCP点、AD点和GA点等； 3.2.3 PDT核心组成员提出各自负责的关键活动/里程碑和与其他活动之间的配合关系，并对自己负责的任务进行工作量估计和资源需求预估；

3.2.4 PDT核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定自己负责的活动的启动/完成时间、里程碑的时间点和需要其他活动配合的时间点，同时提出资源需求计划（包括总的人力资源需求和计划阶段详细的人力资源需求计划）； 3.2.5 每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与PDT经理沟通调整阶段时间。

3.2.6 每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交PDT经理解决；

3.2.7 PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员和需求分析组讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。最后形成高层次的项目1级计划。

3.2.8 各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由PDT经理在业务计划中汇总。

2.3 计划阶段项目计划

计划制定前提：完成计划阶段开工会 计划制定责任人：LPDT

参与制定计划者：PDT核心组成员，系统分析与设计组 输出：计划阶段项目计划

22 / 68

模板：参见附件3－计划阶段项目计划模板 计划制定步骤：

3.3.1 获取计划阶段项目计划模板；（计划导航器或者培训）

3.3.2 PDT经理组织核心组成员和系统分析设计小组进行计划阶段的活动分解（WBS）、确定计划阶段主要活动/里程碑和重要的依赖关系；

3.3.3 PDT经理分析关键路径，并和PDT核心组共同确定关键路径的时间； 3.3.4 PDT各核心组成员分别制定各自的计划阶段详细工作计划。步骤如下： 3.3.4.1 根据WBS的结果对计划模板中的任务进行增删；

3.3.4.2 根据关键路径的时间确定自己负责的每项任务的启动/完成时间；

3.3.4.3 检查与其他任务的配合点和时间点是否正确，如果有问题则与相关PDT成员进行沟通并作出调整。

3.3.5 PDT经理将各部分计划收集起来并组织PDT核心组成员讨论修改和整合，最终形成一份完整的计划阶段详细工作计划以指导计划阶段工作。

2.4 总项目计划的制定

计划制定的前提：PDT完成计划阶段各部分策略和方案的拟制。 计划制定责任人：LPDT

参与制定计划者：PDT核心组成员，系统分析与设计组 输出：总项目计划

模板：参见附件4－总项目计划模板 计划制定的步骤：

3.4.1 获取总项目计划模板（计划导航器、培训等）；

3.4.2 PDT经理组织核心组成员和系统分析设计组重新审视概念阶段制定的项目1级计划，根据现状对阶段里程碑点作出大致的调整并分配制定详细计划的任务给核心组成员； 3.4.3 PDT核心组成员分别组织其外围组成员对自己负责的业务进行详细的活动分解（WBS），在WBS的基础上对总项目计划模板中任务进行增删；

3.4.4 各核心组成员及其外围组对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估； 3.4.5 PDT核心组成员与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定每项任务的起止时间和人力资源需求计划；

3.4.6 各核心组成员及其外围组提出各与其他活动的配合关系和时间要求； 3.4.7 每个PDT核心组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则

23 / 68

修正自己的计划和资源需求，或者与PDT经理沟通调整阶段时间。

3.4.8 每个PDT核心组成员检查需配合的其他PDT成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交PDT经理解决；

3.4.9 PDT经理将各PDT核心组成员的计划收集起来并组织PDT核心组成员和需求分析组讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的总项目计划。

3.4.10 各核心组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由PDT经理在业务计划中汇总。

3.4.11 PDT核心组成员在总项目计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成各个PDT核心组成员的监控计划。

2.5、补充说明

1、PDT已经习惯了三级计划与月度计划的操作方式，可能很关心在新的模式下如何制定月以上各项目计划模板参见计划导航器或者研发流程导航器。

度计划。实际上，PDT可以采取每月细化总项目计划，然后按总项目计划分配任务的方式进行操作。

2、在产品开发过程中如果发生新的特性需求，那么：

情形一：在开发阶段产生的新特性需求，而且新特性功能的增加不影响版本的推出时间：

直接更新开发阶段计划即可（增加新特性产生的所有任务）。

情形二： 在开发阶段产生的新需求，但是新特性只能在版本发布后再推出：这种情况单独

制定该功能（或特性）的全流程计划，列在总项目计划的最后，同时将该特性和版本的重要配合点列在总项目计划的第一部分－重大监控点列表中。

情形三：在版本发布以后产生的新需求，单独为该特性制定全流程计划，单独监控该特性

的计划，并在网上发布该计划。

第三节 项目计划制定的几个关键活动及分法

3.1 活动定义与WBS

活动定义：识别为产生项目可交付部分和准可交付部分所需的特定的一些活动： 输入：项目活动库，项目范围说明（设计规格书）

24 / 68

1 2 3 4 工具和方法： WBS工作任务分解 在模板的基础上进行裁减 输出：项目活动列表

完整的活动信息应包含以下内容：

序号 WBS码 任务名称 工期 5 6 7 8 开始时间 完成时间 依赖关系 任务责任人 9 10 11 12 任务 资源投入 标准任务编码 交付件/输出

计划制定的工具——WBS图

WBS（work breakdown sysytem)： 由完整定义一个项目的硬件、软件、服务、数据及其

他工作任务作为分枝而构成的面向任务或面向产品的家族树； WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须是完全的，里面的所有元素都是相关的并且与整个产品相关。

例如：1.0 XYZ 产品开发

1.1 提供需求和概念 1.1.1 接受需求 1.1.2 形成PDT 1.1.2.1 确定人员 1.1.2.2 计划首次会议 1.1.2.3 主持会议 1.1.3 形成最初的建议和计划

XYZ 1.0XYZ 产品开发产品开发1.1提供需求和概念1.2开发和检验1.3量产和市场推广1.1.11.1.2.11.1.21.1.2.21.1.31.1.2.3- - - 成本帐务包级- - - 工作任务包级

图3-3

WBS任务分解一

25 / 68

成本帐务包：工作任务包的上一层，在这里有费用发生，这是最低一级的管理和控制可

操作层。

工作任务包：WBS的最低层，由完成一产品开发所需的所有活动组成----通常根据规定

交货日期来制定预算和计划。根据经验工作任务包的大小大约为80个小时的工作量。

WBS分解中工作任务的时间估计：T＝（a+4b+c）/6；

其中：a：最乐观时间；b：期望时间，为经验数据时间；c：最悲观时间；a和c的差值

越小，时间的估计越准确，最理想的情况是A=c；

经验数据库的建立：研发活动的标准分解；研发工程师的资质等级和任职资格标准的建

立；研发工程师标准研发活动的经验数据的收集和整理，形成经验数据库。

WBS是工作任务、资源、进度、预算、里程碑以及责任集成在一起的关键手段。

每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几点的估计：要完成的任务每个任务所需要的资源每个任务的进度每个任务的预算人力物力完成的里程碑指明报告的级别分解工作和产品交换机项目设计概要设计测试逐层往上汇报工作任务包级单板设计成本帐务包成本帐务包成本帐务包组织结构概要设计（Adv. Design）原理图设计R&D成本帐务包成本帐务包成本帐务包V------VV------VV------V工作任务包WBS数据总和成本帐务包计划成本帐务包工作任务包是开发流程的基础构建模块组织数据的总和

图4-4

WBS任务分解二

衡量WBS分解的标准：

 是否完整：WBS活动的总和是否完全定义了项目所有要完成的所有的工作任务？  是否可达到所有的需求：具体的任务是否可达到需求？  是否有阶段性的里程碑和评审点？

 分层结构是否适当：从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？有没有单一任务的活动？

26 / 68

 是否集成了所有关键元素？  是否合理，清晰和简单明了？

计划制定工具：PERT

PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组3.2 活动排序与PERT

活动排序：即确定活动之间的依赖关系，活动排序必须准确才能保证计划是可执行的； 输入：项目活动列表，强制型依赖性，外部依赖性 工具和方法

前趋图法（PDM） 网络模板

输出：项目网络图，更新的项目活动列表

织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。具体来讲，网络计划评审技术是：

 首先用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；  然后通过计算找出计划中关键工序和关键路线；

 第三，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，

 最后，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。

PERT图中的关键路径

时间上的关键路径：绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将

整个开发计划分解成若干个开发流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径；

技术上的关键路径:某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，

则该任务所在的路径为技术上的关键路径；

向关键路径要时间，向非关键路径要资源：关键路径是整个开发计划的重点。要确保计划

按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展；

27 / 68

基于项目逻辑关系而言的活动的最早可能开始时间基于最早开始时间的最早完成时间最早开始时间最早完成时间合理的利用时差可以充分的配置资源并达到合理的利用ES活动名时间跨度LS最迟开始时间在项目较晚完成的情况下，但并不影响项目完成时间的活动的最迟完成时间EFLF最迟完成时间基于项目结束日期而言，在不影响项目按时完成的情况下，活动可以最迟完成的时间

图4-5

PERT图中的时差

3.3 资源需求与工期预估

资源规划：确定项目活动需要使用哪些物理资源（人力、设备、物料等）及其数量； 输入：项目活动列表，项目网络图，历史信息，资源池描述，工作量估计 工具和方法：

专家判断法 经验数据

输出：资源需求计划

工期估计：为所有项目活动可能需要的工期进行估计； 输入：项目活动列表，资源需求计划，资源供应能力，历史信息 工具和方法

专家判断 经验数据

仿真（根据不同的假设来计算工期）

输出：工期估算，工期估算过程文档

资源供应能力是需要PDT与资源部门不断地沟通得到的； 工期估计具有不准确性，也是带来风险的因素之一。

28 / 68

3.3 几种估计的方法 PERT估计法

该方法使用三种估计，一个期望估计，一个最乐观估计，一个最悲观估计。三种估计用来

得到一个Pert统计估计和标准偏差

a = 最乐观估计 b = 期望估计 c = 最悲观估计

Pert估计将得到期望值E, 和标准偏差SD,

E=(a+4b+c)/6 SD=(c-a)/6

这意味着，68%的概率，时间落在（E-SD)至（E+SD）之间。经验证明实际值往往向小值偏

移。

工作任务估计技术

变化因素基础（实际工作量）跨度时间

实际工作时间：指某人用于这项任务的总工时数； 关键变化因素： 1、实施任务所需的专长和技术水平；

2、项目组成员赖以提高效率的专业知识；

29 / 68

3、 该任务中的工作人数或一个人同时兼任的任务数；

跨度时间：指该任务从开始到结束的持续时间；

关键变化因素：1、等待批准、等待物料以及无法工作时间等；

1 2 3 4 5 6 Delphi估计法

动作 协调人向各专家提供时间估计表格 协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素 各专家单独填写表格(匿名) 协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素 各专家再次单独填写表格(匿名) 重复3～5，直至有一个趋于一致的结果 步骤

3.4 进度安排

确定项目活动的开始和结束日前

输入：项目网络图，活动工期估算，资源需求计划，资源池描述，提前期和延迟期 工具和方法：

关键路径法

网络评审技术（PERT） 仿真

资源平衡试探法 项目管理软件

输出：项目网络计划图，GANT图，更新的资源需求计划，项目管理计划 进度安排可能会反复进行才能确定；

实际的工作中，可能资源需求、工期估计与进度安排可能是一起进行，因为三者之间联系

非常密切。

计划制定的工具——GANNT图

30 / 68

某一特定的时日月份任务11234567任务2345678时差时差时差人员计划额成本150000实际额50000

图3-6

GANNT图示范

3.5 计划评审与基线

项目计划制定完成后需要对进度安排、资源需求的合理性及可行性进行评审，在PDT内部

和资源部门之间达成一致；

经评审后的计划将正式发布并形成计划基线，在计划决策评审后形成的计划基线就是合同

书；

无论是PDT内部评审还是DCP评审，都需要资源部门参与。

PDT经理将核心代表分别制定的计划汇集在一起； PDT经理组织核心组成员整合和修改计划，最终获得一致； PDT核心组组织相关资源部门讨论评审，共同确认项目计划的可行性； 与业务计划一起提交IPMT进行DCP评审； PDT经理根据DCP的结果组织核心组成员对项目计划进行调整修正，再次获得一致； PDT经理按照一定的模式将团队认可的计划发布，形成计划基线。

步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 步骤6 第四节 计划制定实例（略）

第五节 项目计划实施与监控

5.1、项目任务的分配与反馈

由项目经理每周将项目计划中的具体工作任务分配到任务执行人员，任务执行人员每周例

31 / 68

行反馈任务的执行情况。

5.2、项目状态发布

1 在项目的重大的阶段点/配合点/里程碑点工作完成后，必须对所有与PDT相关的部门和组织进行状态发布，利于信息的及时沟通。

5.3、每月计划刷新和总结

PDT每月对项目计划进行一次回顾，检查计划执行情况差距：如果发生偏差，则需要对项

目计划进行更改；如果没有偏差则根据实际完成情况刷新项目计划。每月在刷新计划的同时进行计划执行总结（此项工作可选）。

注：①项目累计偏差（相对于项目计划基线）小于10%的更改经PDT内部评审后即可更改；

超过10%的需上报研委会/分委会。

②项目计划不一定只是月度例行回顾时更改，例外事件驱动可能驱动项目计划需要立即更

改；但是每月一次的例行更改和刷新是必须的。

③项目计划的每月刷新和总结必须在下月的1号之前完成。

④在刷新项目计划的同时必须刷新人力资源计划，包括每月的实际人员投入和未来更新的

人力资源需求计划。

5.4 项目报告

项目报告是保证项目信息上通下达的重要手段，因此为保证PDT的信息沟通的有效性和及时性，PDT的例行报告体系必须建立。

在PDT报告体系中，下列内容是必须的： 报告类型 周工作总结 外围组周报 PDT核心组（含版本经理）月报 PDT月报 报告责任人 外围组成员 PDT外围组经理 PDT核心组成员 PDT经理 汇报对象 所属外围组经理 PDT核心组 PDT经理 研发领导、职能处室 提交时间 每周周末 每周周末 每月末 每月末

参见下图所示：

32 / 68

功能部门IPMT一级部门报告F报告C单项目报告报告D多项目综合报告二级部门三级部门PDT成员项目小组报告B项目a报告E报告A2报告A1PDT经理员工a1员工a2PDT成员项目小组项目bPDT经理员工b1员工b2

报告A1、A2、E内容同模板A。均为周报。 报告A1：项目小组内了解工作

报告A2：按各PDT成员角色生成，用于PDT了解项目详细信息

报告E：提取该功能部门所有员工在所有项目中的工作进行分类统计，用于基层功能部门了解本部门工作详细情况

5.5、项目阶段总结

在项目的各大阶段点完成或终止时，PDT进行项目阶段性总结，一方面对项目的得失进行

报告C、D、F是月报 报告C嵌套于报告D中

报告B：PDT经理有关关键路径、项目统计信息。

分析，另一方面提供经验教训和项目历史数据。

第三章 项目管理工具

第一节 华为目前使用的项目管理工具

公司目前主要使用Project98和Notes系统作为项目管理的工具。

Project98：用于WBS、PERT、GANT等视图的制作，并形成最终的项目计划文件； Notes：根据公司正在运行的项目管理体系开发的项目管理IT平台，包括以下功能：  项目计划管理：项目计划的审核、基线发布、月度刷新、计划变更、状态发布、月度

33 / 68

总结、提前期预警、周期和计划完成率统计等；

 二、三级计划管理：保留以前三级计划模式下的计划管理；  零级计划管理：所有零级计划的发布、预警和监控；

 项目计划监控：根据项目计划进行周工作任务分配、周工作任务反馈、周工作总结、收集历史数据等；

 项目报告：PDT内部报告、PDT月报、产品日报、产品线月报、项目管理处工作总结集成在一起的项目报告系统；

 计划导航器：收录所有项目管理制度、规定、操作指导、模板、培训教材等； 

第二节：华为正在规划的项目管理工具

公司已引进专业的项目管理工具PMOFFICE，计划今年下半年开始推行。PMO具备如下的

特点：

 网络版系统，为主管、项目经理、项目组成员、项目相关人员等支持全球的任意时间、任意地点的系统登陆访问，使得项目计划的一致性和完整性得到保证。  能够进行资源计划及能力规划。

 集成其他计划制定工具，例如和 MS project98 导入导出。

 支持多项目综合管理，可创建项目间的依赖关系，提供跨项目的资源规划、任务管理、知识库管理。

 可以提供重用的项目生命周期模板。

 可以进行评审、批准、检查、讨论等工作流管理工作组特性，自动记录项目元素更改的历史信息。

 符合ISO9000的集中的项目文档管理平台。  能够进行问题、变更和风险的管理。  对时间和花费进行统计。

 1有报表生成工具，可以对各种所需的项目报表进行定制。

网络安全控制机制，对文档修改和数据库访问进行全面控制.

34 / 68

解读华为的、管理、用人、出路系列

之所以关注华为下的蛋，是因为它已经成为中国通信行业的一个现象。 华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。那些“出走”的员工无论出于何种原因，当他们选择产品、市场、模式还有文化时，无一例外都承袭了华为的风格。

“华为系”概念成了很多创业者贩卖的本钱和招牌，当然也不乏勇于挑战者。他们和老东家抢生意，尽管实力悬殊。

虽然钱钟书先生说过，假如你吃了一只鸡蛋不错，又何必非要认识那只下蛋的母鸡？

但是，不管华为下的蛋味道如何，人们更急于了解华为这只母鸡的真风采。 在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时，华为的股权结构、人才流动以及神秘低调的总裁任正非再一次勾起人们的好奇心。

我们并非有意将华为神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出这家中国最大通信制造商的发展轨迹，触摸到中国民族通讯产业的历史脉搏。）

公司概况

华为技术有限公司成立于 1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。 华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进 35 / 68

入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。 华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发（ IPD ）、集成供应链（ ISC ）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

华为再施员工持股魔棒 意欲再写冬天神话

近日，来自业内的最新消息，华为正在秘密酝酿一个员工持股计划，此计划涉及人数众多。

据此知情人士透露，具体操作方法是：华为公司将拿出10亿股，以每股2.74元的价格向公司核心骨干发售，平均每人认购额度为100万股。其中员工自已出资15%，其余部分由华为担保，以员工个人名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。该人士猜测，由公司拿出的10亿股股票中既有有离职员工的退股，也有工会预留的股份。 像往常一样，华为千名主力在感受“金手铐”巨大诱惑面前，再次经受着公司对自己“忠诚度”的考验。该人士指出假使“三年上市”的承诺完全兑现，这

36 / 68

100万股股票完全变成真金白银至少要10年。知情人士评价华为此举，认为其核心目的只有一个：“想留住骨干”，“如果三年上市不是空头支票，这也不失为理清股权结构所做的一次准备。”

记者就此事向华为公司求证，该公司称没有MBO计划，公司正在实施2003年员工持股方案，面向80%员工共超过1.6万人。至于记者提出的具体金额等事宜，华为方面不予确认。 期权制度的演进

从1997年华为实施全员持股制以来，这次计划是继2001年股票改期权后的第二轮调整。

华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。

一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。

对于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往可以派发8万股左右，而这种股票随着职位的上升指数也上升。对于一个总监级的员工(约占公司人数的2%)来讲，拥有300万的公司内部股票是很正常的。所以对一些员工而言，工资只是零花钱，分红才是大头。

2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓

37 / 68

的“虚拟受限股”。

期权的获得是不需要购买的，只要工作满一年的员工都可以获得相应数量。 华为公司开始降低股票的分红，而实行溢价。员工从期权中获得的收益的大头不再是分红，而是公司净资产的增值部分。2001年，华为内部股分红由以前的70%多降至40%。当年的股价按净资产价格计，由以前的每股1元涨为2元多。 期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，2002年，此员工逐年可选择兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃四种方式行使期权。 期权开始褪色？

多年来，期权成为华为公司凝聚员工的法宝之一，任正非曾在推行期权的中高层讲话上说：“你们的利益和我是一致的。”

在华为业绩高速飙升的1998-2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，这是任正非的重要理念。

然而在行业滑坡的同时，神话般的股权与华为一道经历着寒冬的洗礼。 但是，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%。与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。众所周知销售额下降，利润下滑，分红就会减少。

2002年，华为内部股每股价格为2.62元，今年为2.74元。有些员工认为，以目前行情2.74元是个套现的“理想价位”。关于员工股兑现，华为在实现期权

38 / 68

改制后曾做过新的规定：即从2002年开始，普通员工可以按持有的实际股数的1/4额度，以当年公司最新的净资产兑现。

但是，对中高层的兑现额度则作了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。

上市迷局

一位华为原高层评价说，历史的股权已置华为于两难：仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票，实际上这部分历史的股权已经影响到华为创新性的激发；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感觉到日益减少的发挥空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。

对于华为员工来说，被网入这个巨大的持股计划的前提是华为上市，然而华为上市已是雾里看花。有华为人士说，华为上市对华为而言存在几方面顾虑：被收购的风险；了员工持股的操作；老员工套现的危险。

据华为原高层说，2000年华为专门成立一个专事资本运作的小组，按照当时的计划，华为是想首先剥离部分资产，引入外资，最后成立合资公司。实际上，这在2001年底安圣电器出售、及今年初与3COM成立合资公司一一实现，而上市一事依旧悬着。

“1998年，华为也曾轰轰烈烈地宣称要让华为电气上市，结局是未通过批准”，但实际上，华为靠出售安圣电气已兑现60亿元，“如此好的资产怎么会上不了市？”，华为人士评价说。

39 / 68

那么“三年后上市”的承诺能否如期成行？

让华为员工对手中股权犹豫不定的还有电信业低潮中华为的走向。

今年上半年，华为销售额为120亿元，其中海外销售3.5亿美金，比去年同期上升60%。海外战略几成了华为在冬天里最大亮点。在小灵通、CDMA上的决策失误多少让华为感到难堪，尤其当去年业绩增长速度首次出现下滑，前二者更是成为业界质疑华为的最大说辞。没有丝毫迹象可以看出华为有“纠错”之意，显而易见的却是继续在3G上一往情深。 3G豪赌能许给华为一个什么样的未来﹖

华为南方研究所一位人士告诉记者，华为在3G的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3G转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个小的研究所，在俄罗斯、美国的研究所也在是为3G而设。该人士说，华为对3G的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片(将设计好的芯片交IC厂投产)所需费用都在几百万美金以上，还未必一次投片就能成功，加之高昂的设备投入，绝对是不菲的投入。而人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3G不同的标准，即使是它不太重视的TD-CDMA，前期巨大的投入实际上已不可能在现在刹车。

该人士认为，华为在3G的投入并不意味着走错了路，尽管3G牌照迟迟不发放，但入世对电信市场的逐渐开放意味着中国迟早会放出3G牌照，“只是时间问题”，而一旦进入3G时代，华为此前积累的技术研发力量将呈爆发的态势。 关键是，任正非如何再次激起华为人的热情与忠诚，共渡这个创业来遭遇的第一个低潮？华为人多少有些惶然，但任正非说“惟有惶者才能生存。”

华为：创造神话 罗马非一日建成

40 / 68

吸引你进去，诱惑你离开

华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。华为目前在职员工22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来员工预留的工号。

2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，准备建功立业。

当时华为正当发展的高峰期，任正非意识到部分老员工手中持有的大批股票已成制约华为发展后劲的一大障碍。此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。

任果断推出“内部创业”计划，具体是：每个离开华为的员工除了兑现手中股票外，还可以所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持员工离开华为后创业，并帮助华为打通全国的分销网络。

此计划一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。

但华为人评价说，当年的创业计划并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财富在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。

华为创业公司可以分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；管理咨询公司。其中产品制造商一旦深得华为要义，很容易可以做大做强；后两者只要熟悉华为管理文化精髓，也可做小、做精。

一位离开华为的市场管理人士笑称，华为推行的一套研发、市场管理流程，

41 / 68

即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。因而从华为走出去的人，“有很多创业理由”，华为人说，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的员工。 蒋德明，原为华为市场策划部员工，他在华为停留的时间只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为员工一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。“如果能把华为的人力资源管理模式转换成软件，那肯定是国内一流的。”蒋说。

华为很多员工认为，华为公司有很多东西可以成为再生财富的源泉。正是这些东西吸引你进去，也诱使你离开。蒋是从华为体系上滋生创业冲动的典型，像这样在华为短暂停留，迅速转入创业的小公司难以计数。

张建国是另外一种典型，张原为华为主管人力资源副总裁兼人力资源总监。张在华为早期从事销售工作，从1994年开始调任人力资源部，从早期的销售人员奖励分配方案开始，参与了华为人力资源管理体系的全过程建设。

2001年，张离开华为，与5名华为同事创办益华时代管理咨询公司。张对人力资源管理架构的理解是：人力资源不是简单的技术方案，员工的行为与收益必须体现公司的经营和战略。今年初，大鹏证券欲以300万高价收购益华时代，被张婉拒。在张编撰的教材中，华为的案例无处不在。

创造神话 罗马非一日建成。

据张建国介绍，华为完善的人力资源体系经历了前后6年的探索，1999年基本形成较为成熟的管理架构：

42 / 68

1994年，开始尝试建立一套“销售人员奖励分配方案”，开华为“业绩评价”先河；

1995年，聘中国人民大学彭健锋教授进行人力资源咨询，是为华为首次引入管理咨询概念；

1996年，以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案。同年底，引入美国HAY咨询公司分公司着手任职资格评价体系；

1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一；

2000年，请入IBM进行IPD(集成产品开发)设计，打破了以部门为管理架构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为当年付给IBM的咨询费用为5000万美金。

华为人力资源管理体系呈“三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。 这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话”。很大程度上说，是华为一套行之有效的在创造神话。

以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。在华为工作，可以从一名市场人员迅速转入研发，也可从研发转入市场、服务，因而有种说法：从华为出来的人有大局观，能力强，其实并不过分。 人和谁的作用大？

43 / 68

铁打的营盘，流水的兵。

在李一男之后，越来越多的华为核心骨干相继“出走”创业。作为黄埔军校，这是华为的骄傲，但同时也是华为的隐忧。 华为的人力大厦正在经受考验。

任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。”人是华为最看重的原素。

但是任正非也说：“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”

一位不愿意透露姓名、长期为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授告诉记者，华为历经十多年发展，已经基本确立了自己的价值观，华为的价值观与由此建立起来的管理架构，已经形成了一种闭合循环体系。它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化，尽管中途不断有河床破损，但它还可保证不断地完善和修复。

他举例说微软将人员的流失率确定在7%-15%之间为健康指数，而华为每年平均人员流失率都不得在10%以下，其中还包括末位淘汰出局者。

他认为尽管华为股权制度曾经引发种种质疑，但华为在其成长中也正逐渐调整和优化，2001年股票改期权就是走向合理化的例证。对华为员工来说，吸引他们的也不仅仅是期权，还有华为的文化、华为对员工的职业规划，以及华为市场和管理经验。华为留住员工的筹码并不是单一的。

一位离开华为的人士也认为，华为发展到今天，必然是的作用越来越大，

44 / 68

核心骨干在离开华为后与华为形成的竞争将在近几年内加剧，但“这是市场培育的过程，只能对华为构成短期的骚扰，不可能影响华为的大局”。

李一男：在港湾网络复制“华为神话”的人

李一男不接受记者采访。

这位北京港湾网络的少帅与他的老东家任正非在很多方面风格迥异，但在行事的低调作风上却有惊人的相似。

而这一点同样可以用来描述双方掌舵的企业。正如我们始终无法正面触摸到华为公司的清晰脉络一样，港湾网络给外界的印象也向来都是一个“潜水者”。 李一男和飞奔的港湾

这是一个充满威胁的“潜水者”。

从2000年港湾网络成立至今，公司的年销售额节节攀升：2000年，7600万；2001年，1.47亿；2002年，4.1亿；2003年，攀在了12亿元的高岗上。 这种咄咄逼人的气势同样也体现在刚过而立之年的公司老板李一男身上。 华中理工大学少年班、两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，记述李一男的这些关键词充满传奇色彩。 2000年，当李一男领了华为公司最后1000多万元的分红，北上创建今天的港湾网络时，正好跨过男人30的门槛。 敏锐的投资者当然没有放过这位传奇少帅。

2001年9月，有瑞银华宝背景的华平投资有限公司(Warburg Pincus)和上海实

45 / 68

业旗下龙科创投分别将1600万和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾网络手中，让李一男代为打理。

一年不到，2002年5月，华平和龙科创投又毫不犹豫地分别向港湾网络再次投下了3700万和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。因为在第一笔资金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港湾网络就实现了241万的利润总额，这让资本找到了兴奋点，也再一次刺激了新秀公司的发展冲动，港湾网络快跑至今。

“港湾网络复制了华为当年的创业神话”，某华为派创业者如是评价港湾网络的成功。从最初的2万元注册资金到2001年的255亿元销售业绩，华为仅仅用了14年。

华为结构调整的分娩产物

华为的成功，半分自于天时，半分则源于创业者任正非传奇式的企业驾驭能力。

上个世纪90年代，国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金，随之拓开的巨大市场将华为等窄带交换网络设备新秀送上了快车道。与之同驰的就有后来所谓的“巨大中华”军团，而之后速度与态势的差异则主要归于各自企业内部增长力的差别。

某企业咨询公司总经理认为，华为的快速增长力除了市场本身的推动之外，主要来自企业员工永远保持的创业激情，而这正是任正非所注入和需要的。 “一般来说，华为给一个新人的成长空间只有两年”，此后，摆在每个人面前的选择就是“Up or Out”。所以华为每年都需要不停地大规模换血，通过新人自身的创业冲动和由此造成的热血环境不断刺激企业向上生长的神经。

另一方面，这种持续刺激作用还来自于任正非推崇的“员工持股制”，通过利

46 / 68

益捆绑获得个人忠诚和归属，以最大化员工的主观能动性。 企业活了，华为也功成名就，一直冲锋到2001年。

2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。

全球电信遭遇寒流，国内运营商缩减投资，客观环境难辞其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小灵通的痛失良机却不得不让华为反躬自省：顺境而起，逆境则退，决定企业命运的仅仅是外因？

这位咨询公司的“老华为”认为，现在的华为人已不再是过往意义的华为人，“很多人往往是冲高薪选择华为，缺少奋斗激情”，而后者才是前期华为公司赖以飞速发展的主要动因。

他认为，造成这种现象的缘由则是华为公司由“人治”到“制度建设”的转型偏差。

人治意义上，一方面，任正非的个人魅力确实已经高高树立并得到了充分证明，员工的激情注入也确实成就了一个充满活力的高增长企业，而寻求长期发展的企业显然不应该仅仅以“个人魅力”和“激情”为源动力；另一方面，企业员工持股固然可以起到激励和收买作用，而由此造成的企业股权结构复杂化问题也必然成为公司发展不可回避的制肘。 华为当然也没有回避这些矛盾。

为了规范企业结构，1997年始，华为进行了第一次员工持股制度改制，此后，又策划了三四次未分配利润增资与股权变更运动，试图厘清公司内部复杂的产权关系。

很多人认为，这也是李一男“出走”创业的原因之一，2000年港湾网络的诞生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。 港湾的生存空间

47 / 68

李一男没有任正非当年的运气，与华为当年赶上通信大市场般“碰巧”，港湾网络也正好赶上了全球通信产业的彷徨年代。

“巨大中华”赖以发家的局用程控交换机市场在国家“八纵八横”基础通信干道铺设完毕后逐渐缩水，原来各自显赫的固网交换机供应商团队也随之寥落，注定了港湾不能走“老东家”华为的老路。

港湾看准了数据网络设备市场，而事实上，这也确实是近年电信设备市场的主要流向之一——尽管总体规模已然不比当年，而且主要领地已经被华为、思科等传统巨头开垦和占领。

李一男利用了华为。港湾网络将华为公司网络设备分销商的帽子戴到头上，开始创业之旅。

这样切入的好处是，“一方面，可以在较短时期内摸清楚市场营销规律和打通各种社会关系，另一方面，由于进入门槛比较低，也能获得一笔不菲的原始积累”。 所有的一切由地道的“华为帮”一手操作。除李一男之外，港湾网络副总裁彭松此前身份是华为公司国内市场主管副总裁，公司负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。

不过，有华为CTO之称的李一男从来都不会愿意在代理商市场驻足。现成的技术、现成的开发人员，港湾网络产品研发工作快步跟上，自有品牌产品也迅速出炉。

让港湾感到兴奋的是，公司产品推出不久，便在宁波网通某工程招标中一举夺得3000万元订单，名声鹊起。赛迪顾问网络通信部李辉称，宽带IP产品领域，港湾网络目前市场占有率在7-8%左右，而华为也不过10-15%，二者已经形成“全面竞争”。

48 / 68

实际上，华为目前的竞争重心主要还是主要放在与思科抢夺中高端市场，来自对方的竞争压力让它无暇它顾，从而在小项目和部分中、低端产品领域留出了缝隙，让港湾网络钻了进去，并挺了下来。

李一男自然也瞅准了这一些空位。这一点在港湾网络的渠道建设上可洞见端倪。

在华为内部创业计划中，公司外包销售的领域一般来说，都是那些市场零散、风险较大的企业专网用户，而像电信运营商这种大宗优质客户则紧紧抓在手中，而这正好为新进入者提供了一个不错的市场开拓机会。

港湾网络一开始就把主要目光瞄准了当时潜力巨大，但开发不完全的教育、电子政务等行业用户，而非竞争已然白热化的大电信客户。

在行业渠道建设上，通过细分行业，港湾网络与各行业代理商展开了深入的战略合作，共同投入，共享成果，很快便在这些冷门行业建立了稳固的根据地。目前，这些行业包括、教育、金融、医疗、电力、厂矿等等。

赛迪顾问李辉认为，来自于电信行业的设备采购量已经呈现出下降趋势，其他行业的信息化过程将在电信设备市场中作用日重。统计资料表明，2001年，电信领域采购量占全国网络设备市场的40.50%，而2002年则下降到了30.10%；教育行业的相应比例则由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。

分析人士认为，抛开与华为的千丝万缕不说，港湾网络的产生实际上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的必然结果，而其生存状态也反映了这个市场逐渐向行业纵深的必然趋势。

与华为必然的分立 解析众多华为创业公司

49 / 68

必然的分立

陈硕把他和毛森江从华为的“出走”解释为纯粹的个人创业冲动，与老东家华为公司毫无瓜葛。

他认为，电信客户的口味已经开始发生变化，他们需要的不再单纯是冰冷的网络设备，而更倾向于向厂商定制多样化增值服务，而随之拓开的市场将成为一个阳光灿烂的产业方向。

目前，我国通信骨干网络已经基本铺设完成，传统路由/交换设备市场也韶华已逝、风光不再。信息产业部公开资料显示，截止到2003年6月，国内局用交换机市场新增1459万门，仅比去年同期增长88万门。而另一方面，摊子缩小的电信运营商们在钱袋子问题上日渐谨慎，在设备的选择上越来越算计其后续增值可能性，非此不予考虑。

陈硕认为，运营商这种从简单接入服务提供商向应用服务提供商的转型，正为尚阳科技这样的企业提供了生存空间。

与“华为帮”不谋而合的还有郑昌幸——中国网通前首席运营官，以及敏感的投资商。

2002年11月，以朋友之交为名的创业团队得到了多家风险投资商的青睐，首期融资获得5000万美元，成立尚阳科技(中国)有限公司，这是国内首期融资金额排名第三的风险投资项目。

这些投资者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下风险投资机构 Presidio Venture Partners等。 幸运的是，分拆之后重新坐定的运营商们也在增值业务上铆足了劲——中国电信的“互联星空”计划、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”的大旗，运营商们骤然间向ICP/ISP们慷慨地敞开了大门。

50 / 68

后来，日立公司、Morgenthaler Ventures和Star Ventures等几家投资者再向尚阳这家新生企业注入了800万美元二期投资，使得尚阳科技投资总额达到5800万美元。在华为创业系中，尚阳科技是继港湾之后的又一颗耀眼的新星。 类似的华为人创业故事似乎经常上演。刘平，深圳市格林耐特通信技术责任有限公司总裁，1993年2月进入华为，1995年华为开始进入数据通信领域，刘担任当时的数据通信项目组组长，此后，刘还一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所。

2001年刘平离开华为，同年底携华为同事黄灿、俞跃舒创办格林耐特，成为江苏富通集团控股子公司，专注宽带接入产品及应用开发。2002年，借富通原做光纤的市场网络，在不足一年时间内迅速打开市场，销售额达3000万。该公司声称，今年营业目标将过亿，5年内的目标是过5亿。据某VC人士透露，该公司近期可能引入一笔上亿的风险基金。

黄耀旭，名列华为创业初期的100人之内，其离开时的职位是公司主管研发的高级副总裁。他带走了他在华为10年之久的经验，也带走了华为南方研究所所长在内的近30名员工。记者经多方打听了解到，黄于今年初创办了一家名为深圳市钧天科技有限公司，主要从事传输产品的生产和销售，这是黄驾轻就熟的老本行。

近期接触过黄的人都说，黄耀旭的低调与华为一脉相承，名片上甚至不印头衔。工商局资料显示，钧天科技注册资本250万美金，由一家名为 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全资控股，董事长为黄耀旭本人，公司经营范围有明显的华为痕迹：数据通讯及光通讯设备的开发、生产，视频及多媒体通讯、网络系统设备的技术开发等。 华为的利用与被利用

51 / 68

通观华为的创业公司，它们的班底几乎都是华为人。

尚阳科技总裁虽由郑昌幸担任，而副总裁则由陈硕和毛森江担任，而此前他们分别在华为公司任副总裁和网络产品部总经理。

陈硕称，在华为公司的任职经历让他们受益匪浅，而且受用至今。“不论在报酬、机会，还是技术锻炼、关系培养上华为公司都给了我们许多，而且我们现在也是很好的合作伙伴，不存在产品竞争。”

尚阳科技的主营业务主要是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。

当年的核心骨干现在如何面对他们的老东家？

据了解，华为公司销售网络设备时，一旦客户提出增值业务解决方案方面的需求，尚阳科技的相关产品即可按协议捆绑销售。这样，华为成了尚阳科技的重要客户，而尚阳科技也扮演上了华为产品推销员的角色。在渠道建设和产品研发上，两家公司分别节省了成本，相得而益彰。

以另外一种角度来看，实际上，任正非通过与尚阳科技的合作，将华为的公司职能进行了“社会化置换”，凭借业务外包的客户忠诚实现公司业务发展的最大张力，而这正是华为鼓励“内部创业”的真正内涵。

实际上，这种设备与解决方案供应商间打包销售产品的模式几乎已经成为大势所趋。

国际著名咨询机构Frost&sullivan中国区总经理王煜全认为，新电信运营模式下，电信设备制造商提供的产品应该是全套企业解决方案，从网络架构咨询，到网络运营支撑，再到增值应用开发等各环节都一揽子提供。

越来越多的创业者正借产业发展之势，利用和贩卖“华为”概念。一个有华

52 / 68

为内部培训经历、现在某管理咨询公司做总经理的人士称，由于华为崛起的神话以及更加神秘的管理理念，华为系的管理咨询公司在市场上“人气”颇旺，“很多企业都意图从某种程度上复制华为公司的成功”。

而这种市场一旦被发现，产品便马上应运而生了。华为理念，甚至华为工作背景在某种程度上被创业者当成了“资本”。

早在1999年，原华为公司管理副总裁胡红卫就扯旗成立深圳市思捷达企业管理咨询有限公司，做起了管理咨询及培训服务生意。

2001年6月，原华为公司常务副总裁、华为电气(安圣电气)总裁聂国良也组建了汉华企业管理咨询有限公司，而此公司顾问团队主要人员几乎全都有华为工作背景。比如原华为公司审计部总监陈志强、供应链流程优化项目部高级经理汪伟、研发总体技术办副总经理/研发流程优化处主任朱光辉，以及张柏、吴天华、李爱新等等。

除此之外，打了“华为系”招牌开张的公司还有前华为副总裁、人力资源总监张建国的益华时代管理咨询公司，华为原营销管理培训部程静海的南京源动力营销管理咨询公司等等。 寻找市场缝隙

业内很多人把华为人比做骁勇的土狼，而离开狼群的华为创业者是否还能凶猛作战？

很多人认为，历经市场的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港湾，其它公司大多仍然是扮演华为产品代理商的角色。

一位行业人士认为，华为创业系有两种不同的风格：一种是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，有如港湾；而另一个则了解华为没有在做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞

53 / 68

争力，有如格林耐特。

刘平告诉记者，实际上，尽管华为的三大产品线仍然是交换、传输、接入等窄带产品，但华为从2001开始已着手将其窄带系统包括数据通讯、北京研究所的几乎全部力量并入了新的“固定网事业部”成为华为当年最大的部门。目标显然，加大在宽带的投入。

而今年以来，由于电信市场的整体萎缩，华为、中兴等大公司也开始争夺几亿元的“小单”，加速了行业竞争的激烈程度。据记者了解，2003年7月份，在中国电信和中国网通进行的ADSL招标项目中，华为均获得最大份额，两个订单都在100万线左右。

但是刘平同时也认为，对于大公司而言，既要进入宽带产品的开发，又要兼顾既有的窄带产品的利益，这本身就会牵制公司的发展，因而格林耐特在技术变动的时期，包袱更轻，机会也更多。

“这是技术转型期，由窄带向宽带过渡的会诞生新的市场机会，我们就是要专注于宽带技术应用，在目前和未来的市场里寻找机会。”刘平说。

一般认为，华为在ADSL接入及以太网设备的市场份额约30%，但思科、华为、中兴等大公司专注在ADSL接入的局端设备上，而终端设备曾经不屑一顾。而在去年之前，国内提供终端设备的厂商大都为OEM地区产品为主，甚少按内地客户的需求做开发，而且在市场开拓上多以区域性为主，还没有形成全国市场。 “这给了格林耐特机会。”刘平说。

华为人谜题难解

刻意低调已使他成为一个教父“维托·科莱昂”式的人物。他永远不会在镜头里露脸，但是所有人都能明显感到那个隐秘的大人物的力量。

/ 68

一方面，他太有名；另一方面，人们对他又知之甚少。传言是有关他的信息的唯一来源。直到他自己写作了《我的父亲母亲》之后，人们才知道他人生里的一些简单故事：他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长。1982年从四川某转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗。他自述是无处就业的情况下才被迫创建华为。

任正非，华为技术公司总裁兼总经理，当年一个仅两万元注册资本小厂的老板，15年后中国电信设备制造领域的真正教父。

“如果要我告诉你关于任的故事，而他正好是个美国人的话，那我们可以称之为一个难以置信的美国成功者故事。”华为今年新合资伙伴美国3COM公司CEO布鲁斯·克莱夫林对美国《商业周刊》这样表达他对这位新结识的朋友的欣赏。 前华为员工则喜欢将在华为的时光描述成“激情燃烧的岁月”。这是一个极富鼓动性的老板，他涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多公司员工的必读，他已是华为无可争议的精神教父。

而在商场的征战中，他也越来越像一个帝国的君主——忠诚，果敢，目光敏锐，性格坚定，却又不咄咄逼人。恰恰相反，他从不主动挑起与对手的争端，也不作冒险的生意。与大多数同量级人物相比，他都要显得更大度，更仁慈，也更温情。

华为就在这样一位君主的率领下连夺中国电子百强利润头名。任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非。

让我们籍此提出问题：没有了任正非的华为会怎样？

“没有人能接任正非的班，在华为树立起像任那样的威信。”电信咨询公司Frost&Sullivan中国区总经理王煜全说。

55 / 68

这当然不是任正非愿意看到的结果。但热衷研究未来学的他也没有给外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的人问题，事实上比任正非本人还要神秘。

可以肯定的是，华为在这个问题上已经慢了一拍。业界通常倾向于拿华为和同为中国电子百强翘楚的联想就利润比较来说事，但在人问题上，后者要显得更为未雨绸缪——早在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给38岁的杨元庆，自己退居幕后。据说，柳向杨元庆谈论事宜至晚在1998年底，郭为甚至已经记不起来。

任正非今年已经59岁，仍未有一个明显的继承者。

很难得知任是否有“过了XX岁一定要退休”的念头。但经验表明，培养一个合格的企业人需要数年甚至数十年的时间。即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。

还有公开透明化的考虑。尽管华为目前并未公布过自己的上市计划，但其高管也承认，上市只是一个早晚的问题。在去年下半年，市场上已开始传言华为正积极谋取上市，并已聘摩根大通为财务顾问。这也就意味着华为需要一位能与投资者及打交道的权威代言人相匹配。在观察人士看来，要么任去积极改变，要么选一位长于此道的继任者，后者实现起来无疑要更为机巧。 人选

人话题在华为显然敏感而不受欢迎。

在华为的官方说法中，每个员工都可以成为人。《华为基本法》中有规定，华为公司的人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的人是广义的——不是高层领导下台产生人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不

56 / 68

行，别人上——这叫“全员制”。

任正非通过这样概念更换，使其他企业看来正常的交变得扑朔迷离。 尽管华为拥有1500多名博士、本科硕士学位占70%以上，但是大部分是技术市场人员。“华为拥有出色的执行力，现在却缺乏明确的战略。”王煜全评价。 眼光卓著的战略家和成熟的管理者是华为现在的真正所缺。

任正非也意识到了这一点，他现在经常提起一个概念——华为要引进“丙种球蛋白。”

丙种球蛋白也叫免疫球蛋白，把特异性抗原物质接种到机体，人体将产生特异性免疫力——任的意思就是通过引进外部人才使内部机制永远处于鲜活。 但是，观察人士对此表示保留：华为的企业文化是狼性文化。一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。在这种文化中，引进的高层领导者很难融入这种强势文化中，华为内部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人。因此，华为未来的人只能产生于华为内部几近板上钉钉。

在任的高管梯队中，孙亚芳给外界的印象较为深刻。华为内部流传的故事是：1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动中，她带领市场部所有正职干部集体辞职，引发了员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论。最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上，是华为的最高奖励形式)。

2000年春节后上班第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然袭击——“托福”式考试，考题为“无为而治”，谈治理公司的认识，2小时内现场交卷。一些干部不知所措，孙亚芳却写出了“不要挽狂澜于既倒的英雄”的主题文章。深合任正非心意，之后刊登在内部报上。 现在，孙亚芳已经位居董事长要职。

57 / 68

曾有传言说，孙亚芳与任正非为伉俪或曾为伉俪。但据记者了解，这绝非事实。

孙在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作，读过哈佛EMBA。与雷厉风行的任不同，孙的管理风格是和风细雨，细腻，讲求平衡。 1999年，华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击，华为内部觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表。于是，孙开始出任华为董事长。

据华为内部人士透露，40岁出头的她是在华为威信仅次于任正非的人物。 曾有人认为，华为的财务总监纪平也是一个热门人选。”

2001年9月，华为接受财务顾问的建议，以股利8.8亿元实行增资，将华为新技术有限公司工会手中11.85%的股权并入华为技术工会名下。最新的华为工商注册资料显示，华为的股东已经变更为华为投资控股有限公司与自然人纪平。 能将股份付与的人，一定是心腹之人。据了解，纪平是一位女士，也是华为的创业元老，现任华为财务总监与常务副总裁。但她不了解技术和电信市场，和外界交道也少。她虽被信任和器重，但是很难接替任的地位。

曾位居华为副总裁的李一男曾是一个有力的竞争者。1994年进入华为的李一男曾经创造了几个第一，到华为第二天被提拔成工程师，2周后晋升为主任工程师，半年后担任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。后来成为公司最年轻的副总裁。

据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而更类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。尽管人们都知道李一男在华为人际关系并不好，但是他在2000年的出走还是让很多人包括任正非大吃一惊。据称，更让任正非吃惊的是，李一男在创办港湾网络时带走了不少华为的顶尖的研发和销售队伍，这种暗度陈仓的手段让华为损失惨重。

58 / 68

好在还有常务副总裁郑宝用。华为内部的《管理优化报》上有案可证，任正非认为当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导责不可贷，所以给自己当年评级打了C级。后在孙亚芳等其他高管的劝说下，为不招致太大影响，调高为B。郑宝用当年则做了C级评价。

郑宝用，19年5月出生，福建省人，1987年毕业于华中理工大学获理学硕士学位，现为华为技术有限公司常务副总裁、总工程师。他主要负责公司产品和市场战略发展的规划工作。

郑毕业进入华为时主要从事科研工作，在通信技术产品的开发和研制中取得了卓著成绩。他先后主持华为公司几代程控交换机的设计与开发，是任正非的得意干将。

任对搞研发的所有的副总裁级人员建有每周固定几次面客制度，这项制度，郑宝用完成得最好。任正非说：“我经常给大家举郑宝用的例子，说郑宝用为什么会进步很快？就是因为他与客户交流多。”

“此外，负责人力资源的常务副总裁洪天峰(据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁)、负责供应链管理的常务副总裁、负责研发的费敏、负责市场的徐文伟也是可能的人选，但外界对他们知之甚少。” 战略眼光

一位比较了解任正非的电信专家说，任正非欣赏和他一样性格的人，聪明、直率，有点偏执，优点缺点都比较明显；但是他一定会尽量挑一个有战略眼光，优点缺点不明显的人来。

华为的确为缺乏“战略眼光”而付出代价。

业界观察人士眼中的华为是：它永远都在以低调但是有效的手段行事。坚持做正确的事情，为此不惜血本；为了在既定目标上赢得胜利，甚至采用类似军国

59 / 68

主义的方式集结投入战斗，而所有的战士都被事先告知，战斗失败的可怕后果意味着世界末日。

一家电信咨询公司的分析师说，在招标中，竞争对手们全都想极力抵制华为咄咄逼人的攻势。他们经常试图先联手排挤掉华为，再进行项目的招标和分配。但富有进取精神和竞争意识的华为从来都以牙还牙。

这在一定程度上得益于任正非的军旅履历。作为中国最出色的公司之一，华为初期的腾飞主要是源于特定的时机和任正非的领袖智慧——对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。 但在对3G和小灵通的判断上，这位未来学者却几乎失手，使中兴等对手迅速赶上。2003年伊始遭遇的思科诉讼更是加重了外界对华为的担心——2002年华为的220亿销售收入中有1/4来自国际收入，思科对其提出的侵权诉讼将无疑让今年这一市场变得风雨飘摇。

在经历了相对顺利的15年的发展后，在应对阶段性的市场收缩上，任正非失误了。

据说，任曾在一次研讨会上曾为此沉痛地检讨。“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我„„不过大家是为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。”

但是华为似乎并没有给外部进言一条通途。

“在华为，一方面我尝试着推动一些比较战略性的研究项目，却发现虽然大家普遍欢迎，但在真正需要华为支持的时候却没有了结果。因为华为的各部门都有明确的分工，战略本来就不是他们思考的事情，而华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究，我们的专家不具有战略性的具体销售支持，

60 / 68

因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。”一位曾为华为提供战略咨询服务的专家说。

该人士这样形容任正非：“他对电信的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”

华为人一向引以自豪的“危机战略”，变成了专家眼中的“战略危机”。 或许，任正非已为此做好准备。在最近出版的《华为人报》上，任称：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”

所谓“无生命的管理”就是引进国外的先进管理实践，而不是引进什么新的管理理念。任正非宣称，公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。从而淡化英雄色彩，特别是淡化领导人和创业者的色彩。这并不意味着“狼性”的完全消退，只是会多一些“牺牲精神”的中和。

据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。

他的继任者，大抵要有这样的魅力。

华为的冬天

61 / 68

比尔·盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感,INTEL的格鲁夫称，只有偏执狂才能生存。

今天，全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来！3月12日，电视新闻播出INTEL裁员5000人的消息，3月13日，外经贸部石广生答记者问时坦称：按目前形势，今年进出口增长任务难以完成„„

在这样一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“华为的冬天”，其中的内涵值得业界每一个人深思和反省。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。

如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。 均衡发展，抓短木板

我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持

62 / 68

均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、收发系统、出纳系统、订单系统„„等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 对事负责与对人负责

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。

已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。

在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 自我批判

63 / 68

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自已批判自己呢，人们不会对自已下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。

公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。

我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的更有效果。

任职资格及虚拟利润法

/ 68

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：

第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。第三点和第四点，就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。 改革与创新

要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。

65 / 68

尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。 一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。要简化，优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。 “治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 平常心面对变革

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、CISCO、LUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。

我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个

66 / 68

组织变革时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”努力提高自己本职工作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。 繁荣背后的危机

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。

网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会象热得人们不理解一样，冷得出奇。 没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！(完)

67 / 68

华为干部管理的十大特色

华为是中国唯一世界500强高科技民营企业，26年，他们不断突破成长天花板，让15万知识分子统一价值观和意志，10年，人均效率提升近3倍，目前，华为26年成为世界500强的精髓在总载读书会的平台上，由黑马-华为特训营独家开放，走进华为，让我们一起去寻找答案。

荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新也将进行专题授课。在管理研讨班上，徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。

一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。 二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。

三、干部任命实行业务部门主管、和人力资源部门的三权分立。

四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。品德对干部是一票否决项，就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，则会为举报者保密。

五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。

六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。

七、干部培养的原则。华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。

八、干部管理实行团队集体负责制。团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。

九、 干部采取轮换制。干部都是要进行各部门轮换的，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。 十、干部实施末位淘汰，开展末位述职。综合绩效差或者关键性指标差的干部，首次述职未通过者黄牌警告，给予降薪处理，两次综合绩效或者关键绩效差的话，要红牌警告并做降薪处理，述职仍未通过就要做降职处理了。这些都是有具体的部门操作、执行细则。

68 / 68