华中科技大学 2013 年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学
一、名词解释（每题 5 分，共 6 题，共 30 分）
1．伦理 2．决策 3．组织文化 4．沟通 5．信息 6．控制
科目代码：614
二、简答题（每题 10 分，共 4 题，共 40 分） 1．简述管理的两重属性。 2．管理的基本原理有哪些？ 3．试述组织文化的功能。 4．管理信息系统的开发。
三、分析题（每题 15 分，共 2 题，共 30 分） 1．控制的必要性与控制过程。
四、论述题（每题 25 分，共 2 题，共 50 分）
1．结合浙江温岭虐童等事件分析伦理管理的特征和改善伦理管理的途径。 2．论述企业管理与公共管理的联系与区别。
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华中科技大学 2012 年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学
一、名词解释（每题 5 分，共 6 题，共 30 分）
1．科学管理 2．需求层次理论 3．公务员 4．公共组织 5．领导艺术 6．协调
科目代码：614
二、简答题（每题 10 分，共 4 题，共 40 分）
1．社会人，经济人，政治人，复杂人有何联系与区别？ 2．公共管理与企业管理的异同。 3．试述管理学的研究方法。 4．简析群体决策的优缺点。
三、案例分析题（每题 15 分，共 2 题，共 30 分）
1．孙子武者，齐人也。以兵法见於吴王阖闾。阖闾曰：「子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？」对 曰：「可。」阖闾曰：「可试以妇人乎？」曰：「可。」於是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王 之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：「汝知而心与左右手背乎？」妇人曰：「知之。」孙子曰：「前，则视心； 左，视左手；右，视右手；后，即视背。」妇人曰：「诺。」约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。於是鼓之右， 妇笑。孙子曰：「约束不明，申令不熟，将之罪也。」复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子曰：「约束不 明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。」乃欲斩左古队长。吴王从台上观，见且斩爱姬， 大骇。趣使使下令曰：「寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。」孙子曰：「臣既已受命 为将，将在军，君命有所不受。」遂斩队长二人以徇。用其次为队长，於是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩 绳墨，无敢出声。於是孙子使使报王曰：「兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。」吴王曰：
「将军罢休就舍，寡人不愿下观。」孙子曰：「王徒好其言，不能用其实。」於是阖庐知孙子能用兵，卒以为将。 西破彊楚，入郢，北威齐晋，显名诸侯，孙子与有力焉。
孙武的故事，结合材料分析故事体现了哪些管理学原理？ 2．乔布斯的故事，结合乔布斯的故事说明如何进行创新？
四、论述题（每题 25 分，共 2 题，共 50 分）
1．彭宇案引发社会道德危机，结合彭宇案说明道德发展阶段以及道德影响因素。 2．论述组织文化的含义与特征。
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华中科技大学 2011 年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学
一、名词解释（每题 8 分，共 40 分）
1．计划 2．管理职能 3．管理理论丛林 4．学习型组织 5．治理
科目代码：614
二、简答题（每题 15 分，共 45 分） 1．管理思想的发展特点
2．营利性组织和非营利性的区别联系
3．文化、组织文化企业文化和文化的联系
三、分析题（每题 20 分，共 40 分）
1．根据材料（日本四圣，松下、京瓷、本田等），说明做企业与做人有什么区别联系？ 2．根据材料（一段文言文），说明如何进行有效地沟通？
【故度量虽正，未必听也：义理虽全，未必用也。大王若以此不信 ，则小者以为毁訾诽谤，大者患祸灾害 死亡及其身。故子胥善谋而吴戮之，仲尼善说而匡围之，管夷吾实贤而鲁囚之。故此三大夫岂不贤哉？而三君不 明也。上古有汤，至圣也；伊尹，至智也。夫至智说至圣，然且七十说而不受，身执鼎俎为庖宰，昵近习亲，而 汤乃仅知其贤而用之。故曰：以至智说至圣，未必至而见受，伊尹说汤是也；以智说愚必不听，文王说纣是也。 故文王说纣而纣囚之；翼侯炙；鬼侯腊；比干剖心；梅伯醢；夷吾束缚；而曹羁奔陈；伯里子道乞；傅说转鬻； 孙子膑脚于魏；吴起收泣于岸门，痛西河之为秦，卒枝解于楚；公叔痤言国器反为悖，公孙鞅奔秦；关龙逄斩； 苌弘分胣；尹子阱于棘；司马子期死而浮于江；田明辜射；宓子贱、西门豹不斗而死人手；董安于死而陈于市； 宰予不免于田常；范雎折胁于魏。此十数人者，皆世之仁贤忠良有道术之士也，不幸而遇悖乱暗惑之主而死。然 则虽贤圣不能逃死亡避戮辱者，何也？则愚者难说也，故君子难言也。且至言忤于耳而倒于心，非贤圣莫能听， 愿大王熟察之也。】
四、论述题（25 分） 根据企业的三重底线（经济责任、环境责任、社会责任）说明现阶段我国为什么有大量企业对三重底线比较
漠视，以及应该采取什么措施？
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华中科技大学 2010 年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学
一、名词解释（每题 10 分，共 5 题，共 50 分）
1．组织 2．愿景
3．全面质量管理 4．管理道德 5．开放系统
科目代码：614
二、简答题（每题 15 分，共 2 题，共 30 分）
1．从儒家思想，并结合社会一般文化论述文化与管理的关系。 2．如何理解管理就是沟通？
三、案例分析题（每题 20 分，共 2 题，共 40 分） 1．给出 2 段话，都是名人的语录，第一段文字强调细节决定成败，第二段文字强调战略决定成败。 问题是：除了细节决定成败，战略决定成败，还有人说性格决定成败等，请运用管理学原理分析这些观点。 2．给出一大段文字，描述 SOHO 中国这个企业的发展及其对社会所做的贡献，后面一段讲述了 SOHO 中国 的总裁潘石屹对天水的教育投资，
问题：用管理学的知识分析 SOHO 中国的行为，从社会责任的角度进行评论。
四、论述题（30 分） 从山寨现象入手，分析模仿与创新的关系，并论述如何推进建设创新型国家。
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华中科技大学 2009 年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学
一、名词解释
1．管理丛林 2．理性经济人 3．战略
4．业务流程重组
5．前馈控制和反馈控制
科目代码：614
二、简答题
1．简述公共管理和企业管理的区别。 2．管理方格理论的主要内容。 3．倾听的作用是什么？
三、分析题 中国文化与管理的关系等。
四、论述题 企业社会责任相关内容：难点、途径。
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华中科技大学
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三、案例分析题（每题 15 分，共 30 分）
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2007 年华中科技大学管理学（代码 614）考研真题
华中科技大学 2007 年硕士研究生入学考试试题 考试科目：
管理学（行政管理，土地资源管理，社会保障）
一、名词解释（每小题 5 分，共 30 分；统考生，单考生都做）
1．激励 2．部门化 3．组织文化 4．管理方格 5．预算控制 6．公平理论
二、简答题（每小题 10 分，共做 4 题，计 40 分，统考生做 1，2，3，4 题，单考生做 4，5，6，7 题） 1．权变理论对管理实践有什么贡献？
2．请简要回答熊彼特的创新理论的主要内容。
3．非正式沟通有哪些特点？管理人员应该如何对待非正式沟通？ 4．简述管理的基本方法。
5．请简要回答管理学中有关伦理的几种观点。 6．简述过分集权的弊端。
7．如何理解马斯洛的“需要层次理论”，你认为该理论对实际工作有效吗？
三、案例分析（每小题 15 分，共 30 分；统考生，单考生都做） 1．请在阅读和分析本案例的基础上简要回答问题。
案例 1：权力的来源 在追求更高标准与层次的领导路程上，我们发
觉没有一个可以和莫汉达斯·卡拉姆昌德·甘地相提并论的。
甘地终其一生，为群众的生命，公共的事务奉献心力，其间超过 55 年的岁月。他领导上亿的人口，抵抗有史以 来最顽固的政治力量。相对于其他和他同时代的世界级政治领袖或军事统帅，甘地没有英挺的戎装，手下没有一 兵一卒，也没有位居任何要职。他不仅倡导，更重要的是他身体力行，坚持把握真正的非暴力的理念，而且 终其一生奉献自己，服务众人。他提醒世人：人类的精神力量是可以不屈不挠的，人类的勇气与爱是远胜于武力 的。当他被刺身亡的消息传出之后，联合国亦降半旗以哀悼。全世界都承认他特殊与卓越的贡献。甘地具有许多 成功领袖人物所应有的特质。除了勇气与决心之外，他能吃苦耐劳，咬紧牙关力撑，富决断力，也具有绝佳的人 际关系处理技巧，他不仅思考缜密，而且是一位行动导向型的人物，对于任何执行细节，都投以极大的关注。曾 有一位记者在访问甘地时，请他为美国，特别是来自非洲的美国黑人说些话，甘地回答说：“我的一生就是最好 的写照。”
请你结合其他的例子谈谈领导权力的来源，以及在现代社会如何合理地运用权力。
2．请在阅读和分析本案例的基础上简要回答问题。
案例 2：网络游戏企业的社会责任
网络游戏产业是我国 IT 产业中唯一一个能够达到与国际同步发展的产业，网络游戏给产业链内的关联行业 带来了巨大的商业空间，也成就了一批网络游戏先行者的财富传奇。但是一个不容忽视的事实是，网络游戏在发 展迅速的同时，也使成千上万的青少年沉溺其中，一些恶性事件屡屡发生。
如何正确、客观地认识网络游戏、网络游戏产业以及网络游戏厂商呢？网络游戏是经济社会发展的一个必然 产物吗？如何评判其利弊？这个产业将向何处去？
请根据管理学中的有关企业社会责任的相关理论，结合你了解的有关具体企业，分析网络游戏厂商的社会责 任与企业利润最大化目标之间的关系。
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四、论述题（每小题 25 分，共做 2 题，计 50 分，统考生做 1，2 题，单考生做 2，3 题）
1．请论述我国古代文化中分别有哪些先进的以及落后的管理思想，并请谈谈文化和管理之间有怎样的关系？ 2．决策是管理中的重要职能，对管理的效率和效果产生重大影响。我国十分重视决策工作，多次强调 决策应听取专家的意见和公民的建议，以推进决策的科学化和民主化。请你结合决策的理论，分析决策科学 化和民主化的重要性和实现途径。
3．结合实际，论述如何进一步提高我国的管理效果。
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2007 年华中科技大学管理学（代码 614）考研真题及详解
华中科技大学 2007 年硕士研究生入学考试试题 考试科目：
管理学（行政管理，土地资源管理，社会保障）
一、名词解释（每小题 5 分，共 30 分；统考生，单考生都做）
1．激励 答：激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能。它是人类活动的一种心理状态，具有
加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激励理论基础上的。 通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。早期的激励理论有需求层次理 论、X 理论和 Y 理论、激励－保健理论；当代的激励理论有三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理 论、期望理论等。
在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：①认清个体差异，使人与职务相匹配；②运 用目标；③确保个体认为目标是可以达到的；④个别化奖励；⑤奖励与绩效挂钩；⑥检查公平性系统及重视金钱 的激励作用。
2．部门化 答：部门化是指按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在
一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥的一种组织方式。部门化的实质是将整个管理系统 分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
常见的部门化方式如下：人数部门化、时间部门化、职能部门化、工艺部门化、产品部门化、区域部门化、 顾客部门化。
3．组织文化 答：组织文化指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值
观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。
（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控 制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段－结果倾向性；⑩系统的开放性。
（3）组织文化的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。 （4）组织文化的功能主要表现在以下几个方面：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我功能；④ 自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
（5）塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼定格；④巩固落实；⑤丰富 发展。
4．管理方格
答：管理方格是一种评价领导方式的图表，是由美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿 19 年设计的。 其横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。每根轴划分为九个格，每个方格就表示“关心生 产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合而形成的一种领导方式。它表示的五种典型领导方式是：1.1 贫乏型；1.9 俱乐部型；9.1 任务型；5.5 中间型；9.9 战斗集体型。其中 1.1 型方式对职工的关心和对生产任务的 关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到；9.9 型方式对生产和人的关心都达到最高点。 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。
5．预算控制 答：预算控制指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行严
格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分地利
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用的过程。预算控制必须借助基本的技术要素,才能发挥控制作用,产生控制效应。有效的预算控制应当是一个全 流程,全方位的控制系统，是一个点面结合,主辅结合,自始至终的动态控制系统。
6．公平理论
答：公平理论又称为社会比较理论，是美国的亚当斯于 20 世纪 60 年代提出来的。公平理论的基本观点是：当 一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因 此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。①当该比率大 于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。②当该比率 小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。③当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公 平，会得到强有力的激励。
二、简答题（每小题 10 分，共做 4 题，计 40 分，统考生做 1，2，3，4 题，单考生做 4，5，6，7 题） 1．权变理论对管理实践有什么贡献？ 答：权变理论是西方管理学中以具体情况和具体对策的应变思想为基础形成的一种管理理论。权变理论认为，
每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理 的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论的中心思想是：①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根 据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。②组织的活 动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近、远期目标以及当时的条件， 采取依势而行的管理方式。③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组 织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
随着社会和环境动态因素对组织的生存与发展的影响逐步加深，以权变管理思想为指针，灵活地改变管理的 方法乃至原理必将在实践中成为人们的共识，理论上得到更充分的研究。权变理论对管理实践的贡献主要体现在 以下几方面：
（1）权变理论批判地总结和继承了以往管理理论的遗产，以新的管理思维方式把它们统一于管理理论之中。 （2）权变理论对“万能主义”提出了挑战，强调管理动态性，即不同的具体条件应采用不同的管理方法。 （3）权变理论提出企业管理研究的出发点不是单纯的企业，而是整个社会系统。
（4）权变理论增强了管理理论指导管理实践的有效性，在管理理论与管理实践之间架起了桥梁。
2．请简要回答熊彼特的创新理论的主要内容。 答：约瑟夫·熊彼特于 1912 年出版了其名著《经济发展理论》，他在书中首先给出了创新的含义，并将创新 这个概念纳入经济发展之中，论证创新在经济发展过程中的重大作用。熊彼特认为，创新是生产手段的新组合， “生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来”，这种意义下的创新概念包含下列五种情况：
（1）采用一种新的产品。也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。
（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需 要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。
（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存 在过。
（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已存在的，还是第一次创造出 来的。
（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过 “托拉斯化”），或打破一种垄断地 位。”
从熊彼特的创新概念中，已经可以看到管理创新的部分内涵。 熊彼特所指创新概念的五个方面，虽然本意是要说明它们在经济发展中的功效，但实质上是含有了创造全新
的资源配置方式方法的内在含义。事实上，如果从创新角度来考察经济发展过程的话，整个经济的发展过程无非 是不断的技术创新和观念更新导致新的资源配置方式方法不断产生，导致资源配置效率提高，从而逼近帕累托最 优的过程。从这个意义上看，熊彼特的经济发展理论，其实是论述新的资源配置方式对经济发展的推动。
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3．非正式沟通有哪些特点？管理人员应该如何对待非正式沟通？ 答：（1）非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和
与他们有关的信息，他取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式 沟通有以下特点：
①信息交流速度较快，这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的，而且没有正式沟通那种机 械的程序。
②信息比较准确，由于信息量大、覆盖面广，组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息。 ③沟通效率较高。
④可以满足职工的需要，职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。 ⑤有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解。
（2）对于非正式沟通，管理人员应采取以下观点和措施：
①非正式沟通是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式。以上对于非正式沟通特点的分 析中就可以看出，非正式沟通是一种很有效的沟通方式，能够与正式沟通方式相得益彰，管理人员应该充分认识 到其重要性。
②充分地利用非正式沟通为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲 突。另外，非正式沟通渠道效率高、信息准确，有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。
③对非正式沟通信息中的错误必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。从非正式沟 通渠道中所获得的信息一般比较分散，当产生信息失真问题的时候，要有针对性地利用非正式方式加以解决。
4．简述管理的基本方法 答：管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式，是管理理论、原
理的自然延伸和具体化、实际化。在实际的管理工作中，所采用的主要管理方法有行政方法、经济方法、教育方 法和以现代科学为基础的数量分析方法，具体如下：
（1）行政方法。行政方法是指在一定的组织内部，以组织的行政权力为依据，运用行政手段，按照行政隶 属关系来执行管理职能，实施管理的一种方法。行政方法是管理的基本方法，其特点有：①具有一定的强制性， 以组织的行政权力为基础，以下级服从上级为原则。因此，行政方法的时效性很强，见效比较快。②行政方法具 有明确的范围，它只能在行政权力所管辖的范围内起作用。③不平等性。行政方法总是以组织的权力为基础，以 服从为天职的。在组织的管理中，下级与上级的地位是不平等的。
（2）经济方法。经济方法是指以人们的物质利益的需要为基础，按照客观规律的要求，运用各种物质利益 手段来执行管理职能，实现管理目标的方法。其特点具体表现在：①利益性。经济方法主要是利用人们对经济利 益，主要是物质利益的追求来引导被管理者的。②交换性。经济方法实际上是一种以一定的交换为前提的。③关 联性。经济方法使用的范围十分广泛，影响面很宽，与各个方面都有着直接或者间接的联系。
（3）教育方法。教育方法是指按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体各个方面施加影响，使受教 育者改变行为的一种有计划的活动。其特点如下：①教育是以转变人的思想、价值观为特征，以提高人的素质为 目的的，是一个比较缓慢的过程。②教育是一个互动的过程。③教育的形式是多样的。如思想政治工作、企业文 化建设等。
（4）以现代科学为基础的数量分析方法。这种方法指的是建立在现代的系统论、信息论、控制论等科学基 础上的一系列数量分析、决策方法，如博弈论、投入产出论等。这些方法具有两个特点：①模型化。②客观性强。
以上几种管理方法各有特点以及适用的条件，在具体的管理工作中，不能简单地运用某种方法，而是要根据 管理的具体环境、问题的具体类型，采用相应的管理方法或者几种方法的综合。
5．请简要回答管理学中有关伦理的几种观点。 答：管理学中有关伦理有以下几种观点：
（1）功利主义的伦理观。这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多 的人提供尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面， 它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下。同时，功利主义也会导致一些
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利益相关者的权利受到忽视。
（2）权利至上的伦理观。这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和自 由等）的前提下作出。权利观的积极一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面（主要是针对组织 而言）：接受这种观点的管理者把对个利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率 和效率有不利影响的工作氛围。
（3）公平原则的伦理观。这种观点要求管理者公平地实施规则。按公平原则行事，也会有得有失。得的是 它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新 精神。
（4）综合社会契约的伦理观。这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业伦 理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”：①经济参与 人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序；②一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种 契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业伦理观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司 中的现有伦理守则，以决定什么是对的、什么是错的。
研究表明，大多数生意人对伦理行为持功利主义态度。因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的 目标相一致。但是，随着个利和社会公平的日益被重视，功利主义遭到了越来越多的人的非议，因为它在照 顾多数人的利益的时候忽视了个人和少数人的利益。对个利和社会公平的考虑，意味着管理者要在非功利标 准的基础上建立伦理标准。这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战，因为使用诸如个利、社会公平和社 区标准之类的标准来进行决策要比使用诸如对效率和利润的影响之类的标准来进行决策，更让管理者感到迷惑和 琢磨不透。其结果是，管理者不断发现自己处在伦理困境中。
6．简述过分集权的弊端。 答：一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随
着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在管理高层，则可能出现弊端。具体表现在以下几方面：
（1）降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不 仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的 信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从 而可能导致决策迟缓，等到正确的方案制定出来时，问题可能已对组织造成了重大的危害，或者形势已经发生了 变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。
（2）降低组织的适应能力。作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织 的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的 组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。 过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
（3）降低组织成员的工作热情。权力的高度集中使得组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制 定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至惟一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极 性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。
7．如何理解马斯洛的“需要层次理论”，你认为该理论对实际工作有效吗？ 答：（1）需求层次理论是由美国社会心理学家马斯洛提出来的，也称为马斯洛需求层次论。马斯洛认为人类 的多种需要分为 5 个层级：①生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。②安全的需要， 这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。③社交的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。④自尊 的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我实现的需要，这主 要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。
马斯洛需求层次论有两个基本出发点，一为人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什 么，只有尚未满足的需要才能够影响行为。另一个是人的需要都是有层次的，某一层需要得到满足后，另一层需 要才出现。马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要、自 我实现的需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。
马斯洛需求层次理论的巨大贡献：①它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；②它指出了
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每一种需求的具体内容；③它将自我实现作为人的需要的最高层次，对我国的管理者同样具有积极的意义。所以 后人称其为“开路奠基”的需求理论。 马斯洛需求层次理论的缺陷：①对需求层次的分析简单、机械；②它的前
提－－人都是自私的，不是一种科 学的假设；③把人的基本需要归结为 5 个层次，也不尽完善。
（2）该理论对实际工作有极大的指导作用，尤其表现在人力资源管理方面，具体如下：
①对应生理的需要，员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。企业方面则要注意员工收入的提高、 休假、各种福利及身体保健方面的设施。
②对应安全的需要，员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇用保证，建立退休金制度、医 疗保险制度及意外保险制度等。
③对应社交的需要，员工追求的是良好的人际关系，组织内的和谐。企业要通过建立协谈制度、利润分配制 度、互助金制度、教育训练制度及成立各种业余的协会等。
④对应尊重的需要，员工追求的是地位、名分、权力、责任及与他人相对的薪水高低。企业要通过人事考核 制度、晋升制度、表彰制度、选拔制度及各种员工参与制度，调动员工的积极性和创造性。
⑤对应自我实现的需要，员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境和具有挑战性的工作。企业要通过 建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段，为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。
在具体操作中，要注意做到满足不同层次的需要。既然五个层次是客观存在的，管理者的任务就在于找出相 应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。
三、案例分析（每小题 15 分，共 30 分；统考生，单考生都做） 1．请在阅读和分析本案例的基础上简要回答问题
案例 1：权力的来源 请你结合其他的例子谈谈领导权力的来源，以
及在现代社会如何合理地运用权力。 答：（1）领导权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥功能
的基本条件。领导权力的构成和来源一般有五个方面，具体如下：
①惩罚权。也称强制权。它来自下级的恐惧感，即下级认识到领导者有能力惩罚他，使他痛苦，使他的需求 得不到满足。
②奖励权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他，使他感觉愉快或使他的某些需求 得到满足。
③法定权。也称合法权。它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权力影响力，他必须接受 领导者的影响。
④模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和 利益，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。
⑤专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能够帮助他 明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目标。
这五个方面的权力又可分为两类，一类是领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。它是由社会赋予个 人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性，包括惩罚权、奖励权和法定权；另一类是 领导的个人影响权，来自于追随者认可的个人经历、性格、能力或榜样产生的力量。它是以本人的品德、才能、 学识等因素为基础形成的，包括模范权和专长权。
（2）一个领导者，其影响力的大小对其实施领导职能，做好管理工作有着十分重要的影响。特别是个人影 响力，直接决定着领导效能。领导者能否建立起真正的权威，有效地进行领导，主要不在于其职位权力影响力， 而决定于个人影响力。领导者的职务和权力可以通过法定方式取得，威望、威信却只能靠自己的努力建立起来。 当一个领导者有了很高的非权力影响力，树立了很高的威望，下级对他真正地心悦诚服，其权力才能真正地发挥 作用。这也就是人们所说的权力为下级所接受了，其管理效率才能达到最优的境界的原因。因此，在现代社会， 一个领导者想要合理的运用权力必须做到以下几点：
①合理、合法地运用组织赋予的权力。 权力是领导的象征，拥有了权力就拥有了一定的影响力。但一个领导者不能做到为组织的利益使用权力，而 是以权谋私，滥用权力，其非权力影响力必然建立不起来，并且其权力影响力也会大打折扣。要想建立权力影响
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力，必须合理、合法地运用组织赋予的权力。为此要做到：
a．大公无私，自觉地为人民服务，为人民谋利益。 b．奖罚分明，一视同仁，人人平等，不能拉帮结派，打击异己。
②注重修养，以身作则。 一个领导者的非权力影响力形成的基础中，品格是第一因素。一个领导者具备了优秀的品格才能为下属所敬 仰，为下级所尊敬。这就要求领导者必须严格要求自己，时时处处带头示范，以身作则。一些领导干部在实践中 体会到：要当好一个领导者，就应做到“要群众做到的自己先做到，要群众不做的自己绝不做”。这可以说是领 导者树立非权力影响力的座右铭。
③努力学习，丰富知识，提高能力。 在现代社会中，管理者必须具备丰富的知识和高超的能力，否则就完不成管理任务。从领导者非权力影响力
的形成来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力。这样才能为下级所佩服、所信赖，才会相信其指挥的正 确性，自觉地服从其领导。所以，领导者必须努力学习，不断地汲取新知识，增长才干，提高能力。
④密切联系群众，与群众打成一片。 一个力再大、能力再强，如果高高在上、脱离群众，也会成为孤家寡人，得不到群众的支持和拥戴。这
样就难以带领群众一起奋斗，难以形成强大的非权力影响力。提高影响力，领导者必须重视联系群众，主动地与 群众、与下级交流感情，和他们打成一片。只有这样，人们才会真心诚意地拥护你、支持你，上下齐心地实现组 织的目标。
2．请在阅读和分析本案例的基础上简要回答问题。
案例 2：网络游戏企业的社会责任 请根据管理学中的有关企业社会责任的
相关理论，结合你了解的有关具体企业，分析网络游戏厂商的社会责
任与企业利润最大化目标之间的关系。 答：（1）社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这
种义务不是法律和经济所要求的。
对于公司是否该承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：一种观点站在纯经济的立场，认为管理者的责任 是追求利润最大化，不应该承担社会责任；另一种观点站在社会经济的立场，认为管理的责任不仅仅是追求公司 利润最大化，而且要增进社会福利，因而企业要承担相应的社会责任。
①纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最有效率的方法来组合 各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，使企业的利润最大。
②社会经济观认为，企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关利益群体承担其应负的社会责任。社会为 企业的生存和发展提供了肥沃的土壤，企业是依托社会而存在的。充分履行自己社会责任的企业，才会最终获得 消费者的高度评估和认可，使企业有良好的形象，这是企业兴旺发达的首要条件。
随着社会的发展，越来越多的人支持企业承担社会责任的观点。
（2）客观地看，对于造成数以百万计的青少年沉迷于网络游戏的始作俑者——网游产业，无论从能力、道 义还是发展的角度讲，游戏商都应把追求利润最大化与应承担的社会责任结合起来，在承担社会责任的基础上实 现企业利润。
①承担社会责任与企业利润最大化并不矛盾。西方早期的管理思想和管理著作就提出过在企业提倡利润最大 化的同时也应考虑企业应该肩负的社会责任。随着经济社会的发展，人们越来越多地考虑企业与社会的协调、经 济效益与社会效益的协调。企业与社会的和谐共生，能为企业带来更多、更持久的利润。
②企业承担社会责任是大势所趋。当前中国正在倡导树立科学发展观，建设和谐社会对地方的考核 也不再简单的以 GDP 和招商引资等指标为主，提出了绿色 GDP 的概念。这正是企业社会责任的一个重要部分。 企业作为社会基本组成部分的经济组织，应该有强烈的责任意识，将社会责任提升到与企业经济效益相当的高度， 不仅仅要关注为股东创造价值，而且还要考虑为、社会和员工创造和谐氛围，并且在动态当中不断去寻找经 济效益和社会效益的均衡。也只有如此，企业才能在和谐社会的大环境中走得更远。
中国企业履行社会责任不仅需要企业自觉认识到社会责任的重要意义，而且需要及相关监管部门能够在 规则制定上创造能够引导企业履行社会责任的社会氛围，为整个社会的和谐发展做出积极贡献。
四、论述题（每小题 25 分，共做 2 题，计 50 分，统考生做 1，2 题，单考生做 2，3 题）
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1．请论述我国古代文化中分别有哪些先进的以及落后的管理思想，并请谈谈文化和管理之间有怎样的关系？ 答：（1）中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。这两方面的学问极其浩瀚，一 些先进的思想作为管理的指导思想和主要原则，可以概括为如下一些要点：
①顺“道”。中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”，是指治国的理论，属于客观范畴的“道”， 是指客观经济规律，又称为“则”、“常”。这里用的是后一含义，指管理要顺应客观规律。
②重人。“重人”是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。要夺取 天下，治好国家，办成事业，人是第一位的，故我国历来讲究得人之道，用人之道。
③人和。人和中的“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来 说，和气生财。故我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。
④守信。治国要守信，办企业要把诚信放在第一位。办一切事业都要守信。信誉是人类社会人们之间建立稳 定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。
⑤利器。生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统。中国古代的四大发明及其推广，极大地推 动了社会经济、文化和世界文明的发展，并使“利器说”成为中国管理思想的重要内容。
落后的管理思想：“三纲”，即“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”作为处理君臣、父子、夫妻之间相互关系 的道德规范。
（2）文化与管理的关系
①管理也是一种文化 美国著名管理学家彼得·德鲁克在其《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只
是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习 俗、信念的传统里，以及的政治制度中。管理是而且应该是受文化所制约，管理也是文化，它不是无价值的 科学。
一个特定民族、社会、文化圈的特定文化对管理过程的渗透和反映，就形成了所谓的“管理文化”。“管理文 化”主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德 规范、风俗习惯等。
②文化也是一种管理手段 文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。这一点可以从以下几方面得到体现：第一，它是用共同的价值
标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力。强调职工的自我控制。第二，它能激 励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。第三，它是一个企业改革创新和实现战略发展的思 想基础，有助于提高企业对环境的适应能力。第四，它有利于改善人际关系，使组织产生极大的协同力。第五， 它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具 特色的“管理文化”。
③文化与管理具有共生性 文化与管理的共生性，主要是指管理也是伴随着文化的发展而发展的，它本身也是通过文化的发展而得以表
现出来的。以中国文化为例，中国的文化模式主要是在封闭的黄河流域上创造和发展起来的。它的主要结构是个 体农业和宗法家庭。以农业为基础，故质朴厚重，富于土地的生命力；以宗法家庭为主体，故尊祖宗、尚人伦、 重情感。中国儒家思想可以说是这种文化模式的核心，它的价值取向主要是土地、道德和礼教。这也是历史上中 国经济、法律、管理、科学技术没有得到充分发展的原因之一。
文化与管理的共生性还表现在文化是在一定的社会生产力基础上发展起来的。管理也是人类文化的一个组成 部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，也使文化的内容更加丰富。企业文化的形成与发展，提高了企业 的生产效率，提高了整个社会的生产力水平。同时，企业文化作为一种“亚文化”，其发展也丰富了人类文化的 内涵。
④文化的管理功能 管理是因文化而异的。在企业国际化、经济全球化的过程中，要想实现有效的管理，管理者具有文化的敏感
力和跨文化技巧是基本条件。美国学者菲利普·哈里斯认为，文化对管理的作用主要有以下几点：
（a）文化给人以认同感，无论在国内还是国外都是如此，特别是在人的行为和价值观方面，文化的作用更 大。通过文化培训，可改进雇员对组织的忠诚及组织的效率。
（b）文化的知识可以使人更好地相互了解，当管理者们理解了文化的一般性和特殊性之后，他们可以更好
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地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制 定。
（c）文化的认知对发展和影响组织文化是十分有用的。
（d）文化的洞察力和工具对比较管理的研究十分有帮助，它可以使我们在从事领导和管理实践中的文化障 碍变得更少。那些在异文化环境中经营的管理者们，可以在与当地的对手谈判及处理组织关系中变得更富有成效。
（e）文化的敏锐性可以使我们认识和发展市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别 是在少数民族地区和国外。
2．决策是管理中的重要职能，对管理的效率和效果产生重大影响。我国十分重视决策工作，多次强调 决策应听取专家的意见和公民的建议，以推进决策的科学化和民主化。请你结合决策的理论，分析决策科学 化和民主化的重要性和实现途径。
答：（1）决策民主化和科学化的内涵及其相互关系 决策的民主化是指决策者在实施行政决策过程中应充分发扬民主，充分听取广大群众和咨询系统和专家的意
见。决策的科学化是指行政决策应当按照行政管理的客观规律办事，严格遵守决策科学的理论,决策程序，决策 原则和决策的方法来进行的。
两者的关系：①两者密不可分，是相辅相成、互相促进的；②要做到决策的科学化，就要实现决策的民主化， 民主化是科学化的前提。
（2）决策科学化和民主化是科学发展观理论体系的重要构成，也是实现科学发展观的先决条件和实践前提。 决策科学化与民主化的重要性主要体现在以下几个方面：
①决策科学化和民主化是提高党的执政能力、永葆党的先进性的根本保障。加强党的先进性建设，全面提高 党的执政能力，具体说来，就是要形成党科学民主的领导和工作机制。科学民主的领导和工作机制主要 表现在决策的科学化和民主化上。
②作为执政党，国家和人民的大事也就是党内的大事，因此，党的决策的科学化、民主化，直接决定着国家 大政方针的科学化、民主化。
③决策科学化和民主化是建设和谐社会、追求人的全面发展的必由之路。
④非民主、非科学的决策，贻害无穷。领导们的“拍脑瓜”决策，由于缺乏民主基础和科学依据，有时尽管 出发点是好的，但是，由于它背离人民长远利益和违犯科学与规律，由于它的随意性和盲目性，会在经济上造成 了无法挽回的重大损失，在政治上给党的形象抹黑，直接动摇党的威望和群众的信赖。
因此，我们必须提高对决策科学化和民主化重要性的认识，认识它在构建和谐社会和促进人的全面发展方面 的深刻意义。
（3）实现决策民主化、科学化的主要途径 要实现决策的民主化和科学化，就必须在决策尤其是重大决策时，严格遵循科学知识体系的指导并自觉按照
事物运动发展的客观规律和科学程序，在广泛听取和吸纳各族各界、各党各派、各阶层群众合理化意见、建议的 基础上，充分代表人民的利益和体现群众的意志，组织和依靠专家智囊体系运用科学方法和先进技术进行咨询、 论证，选择和找到反映各界群众的最佳结合点，最终实现决策科学化。·
具体来说应该做到以下几点：
①为决策民主化创造条件：行政领导者作风民主；行政决策内部实行民主；行政决策过程实行民主。
②为决策科学化创造条件：决策观念的转变；决策制度的完善；决策辅助机构的建立；决策手段的现代化。
3．结合实际，论述如何进一步提高我国的管理效果。 答：要进一步提高我国的管理效果，应做好以下几方面工作：
（1）建设抓执行的责任链条。提高我国的管理效果，应切实强化行政体系中的责任链条建设，教育和 引导行政机关和行政人员把负责任当成一种信仰，把负责任作为一种品格，把负责任看成一种荣誉，用落实责任 去赢得尊重。首先，要强化决策者的责任意识。其次，应善于把决策目标分解细化。最后，应建立岗位责任制。
（2）重视领导干部的推动作用。提高我国的管理效果，应高度重视领导的推动作用，促使领导把抓执 行作为自己的硬任务、硬指标，带动各级行政工作人员齐心协力抓执行，从而保障决策目标的实现。领导干部首 先应善谋执行之策。要培养战略思维，善于把握大局，围绕如何执行决策进行通盘考虑，努力做到心中有数，创
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造条件调动下属抓执行的积极性，促使各级行政人员由被动执行向主动执行转变，由常规执行向创新执行转变。 其次，领导干部要带头端正执行之风。领导干部如果热衷于开大会、发号令、作指示，很少能脚踏实地抓过程、 抓环节、抓难题，这样的执行作风自然很难推动其他人脚踏实地地执行决策。
（3）形成有利于执行的文化氛围。提高我国的管理效果，应建设充满生机活力的行政执行文化。可以 积极借鉴企业“执行文化”建设的有益做法，通过行政执行文化建设，形成各种有利于行政执行的理念和氛围， 促进工作效率的提高，促进行政人员工作作风的转变。通过行政执行文化的建设，深化行政人员的目标 感、责任感、使命感、紧迫感，促使其在工作中讲政治、重行动，讲原则、重结果，讲速度、重质量，从而形成 职责清晰、目标明确、奖罚分明、政令畅通的行政执行文化，最终使在强有力的执行力中实现自己的决策目 标。
（4）完善行政执行的考评、监督机制。提高我国的管理效果，应完善考评和监督制度。应采用科学方 法对行政机关及其人员的执行力、执行结果以及综合素质进行全面监测、考核、分析和评价，同时以此作为行政 人员的薪酬、培训、奖惩、晋升的客观依据，激发行政人员抓执行的积极性、主动性和创造性。要不断研究 和完善对行政执行力进行监督的渠道和手段，不仅要让自己监督自己，还要让人民群众来监督。为此，可以 实行责任公开承诺制，根据决策目标的要求确定相应岗位的职责，把行政机关和行政人员的责任向社会公开承诺， 接受人民群众的监督。在监督过程中，应积极运用奖惩机制，建立一套科学、完善的奖惩制度，并保证制度的针 对性、可执行性和稳定性。对责任不到位、目标不实现、承诺不兑现，甚至因不作为、乱作为导致不良后果的， 要严肃追究领导责任、部门责任和当事人责任；对因不作为、乱作为造成损失的，要承担相应责任。
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2006 年华中科技大学管理学（代码 344）考研真题
华中科技大学 2006 年招收硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理学
一、名词解释（共 40 分，每题 8 分）
1．追踪决策 2．职能部门化 3．权变理论 4．组织文化 5．预算控制
适用专业：行政管理 土地资源管理
二、简述题（共 60 分，每题 10 分）
1．简述赫茨伯格的双因素理论和马斯洛需要层次理论的联系与区别。
2．美国波士顿咨询公司提出的经营单位组合分析法把企业的经营单位分成四种不同类型，请简要说明这四 种不同类型的特点。
3．如何提高委员会的工作效率？ 4．简述强化理论及其类型。
5．哪些因素影响有效的沟通？如何克服沟通中的障碍？ 6．适度控制有哪些要求？
7．如何在管理实践中实现“以人为本”的理念？请举例说明。 8．请结合实际分析我国行政组织不合理的表现形式。
9．如何理解“期望理论”，你认为该理论对实际工作有效吗？请举例说明。
三、案例分析题（共 20 分）
我国近 2 年来十分重视安全生产问题，制订了一系列的与安全生产有关的条例和具体实施措施。以煤 矿生产为例，我闲今年下决心整治煤矿事故频发的现象，有关部门和各省市、自治区也密切配合，做了大量 的工作，特别是专门下达了要求工作人员撤出在煤矿中所投资的股份。
请你结合我国煤矿安全管理的案例，分析如何实现有效控制并提出你自己对解决这一问题的理解。
四、论述题（共 30 分） 改革开放 20 多年来我国的经济建设取得了巨大的成就，经济从传统的计划经济逐步向市场经济体 制过渡。在这个转型过程中，我国也不断深化行政管理改革，为经济建设创造良好的制度环境.请 你运用管理学中组织力量整合的有关要求，论述我国进行行政管理改革的重要性和对策建议。
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2006 年华中科技大学管理学（代码 344）考研真题（含部分答案）
华中科技大学 2006 年招收硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理学
适用专业：行政管理土地资源管理
一、名词解释（共 40 分，每题 8 分）
1．追踪决策: 也称改善决策，指根据环境的变化，调整企业的经营方向、目标、方针和经营方案，同时调 整与变化有关的人员机构、管理方式和经营方式等的一种决策形式。一般情况下，包括五个步骤：⑴诊断；⑵明 确改善目标；⑶拟定经营方案；⑷经营方案的比较与选择；⑸最终决策。它具有四个特点：回溯分析，非零起点， 双重优化，心理效应。
2．职能部门化：是根据业务活动的相似性来设立管理部门的一种组织设计形式。（1）职能部门化的优点： ①可以使各部门的管理人员专心致志地研究产品的开发和制造；②可以积极努力地探索和开发市场；③可以认真 仔细地记录、分析和评价资金的运转；④有利于维护最高行政指挥的权威；⑤有利于维护组织的统一性；⑥有利 于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。
（2）职能部门化的局限性： ①不利于指导企业产品结构的调整。由于各种产品的原料采购、生产制造、产 品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别。②不利于高级管理人才的培养。由于各 部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光。③部门之间的活动不协调。由于活动和业务性 质的不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间活动不协调，影 响组织整体目标的实现。为了克服这些局限性，有些组织利用产品或地区的标准来划分部门。
3．权变理论：是一种强调管理方式和技术要随企业面临的内外部环境的变化而变化的管理思想。权变理论 包含三个部分：(1)权变计划观点。权变理论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量、计划的形 式要适合当时的情况、计划目标的模糊性和灵活性是有用的。(2)在设计企业组织结构时，要把企业看成是一个 受外界影响又对外界环境施加影响的开放系统。(3)企业领导方式应随环境和条件的变化而变化。
4．组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价 值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观； ③组织形象。（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化； ⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段－结果倾向性；⑩系统的开放性。（3）组织文化 的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。（4）组织文化的功 能主要表现在以下几个方面：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我功能；④自我完善功能；⑤自我延 续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩 固落实；丰富发展。
5．预算控制：指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行 严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分地 利用的过程。预算控制必须借助基本的技术要素,才能发挥控制作用,产生控制效应。有效的预算控制应当是一个 全流程,全方位的控制系统，是一个点面结合,主辅结合,自始至终的动态控制系统。
二、简述题（共 60 分，每题 10 分） 1．简述赫茨伯格的双因素理论和马斯洛需要层次理论的联系与区别。 答：（1）马斯洛的需求层次论 ①马斯洛认为人类的多种需求分为 5 个层级：生理的需求、安全的需求、社交的需求、自尊的需求、自我实 现的需求。
②马斯洛同时认为五种需求之间存在递进规律（五种需求之间是不并列的），人的需求有个体差异性（人的
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行为由主导需求来决定的）。
③贡献：a.它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。b.它指出了每一种需求的具体内容。 c.它将自我实现作为人的需求的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。
④缺陷：a.对需求层次的分析简单、机械。b.它的前提－－人都是自私的，不是一种科学的假设。c.把人的 基本需求归结为 5 个层次，也不尽完善。
（2）赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
这两类需要就是：激励因素和保健因素。 保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业、工资
水平、工作环境、劳动保护。这类因
素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保 持人的积极性，维持工作现状的作用。
激励因素：能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：a.工作表现机 会和工作带来的愉快。b.工作上的成本感。c.由于良好的工作成绩而得到的激励。d.对未来发展的期望值。e.职务 上的责任感。
双因素理论的贡献是：a.他告诉一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。b.满足 各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。c.要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因 素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
当然，双因素理论也存在着一些缺陷，包括：a.赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。b.赫兹伯格在 调查时，问卷的方法和题目有缺陷。c.赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等 于劳动生产率的提高。d.赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
（3）双因素理论和需求层次理论的联系与区别 赫兹伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需求层次理论”是兼容并蓄的。赫兹伯格的保健理论相当于马斯洛
的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要，只是马斯洛的针对需要本身而言，而赫兹伯格则是针对 这些需要的目标和诱因而言。对于赫兹伯格的样本－那些工程师和会计师而言，所谓的保健因素之所以不能起到 激励作用，是因为作为层次较低的需要，他们已经得到了一定程度的满足。所以，他们最为迫切的需要或是说在 他们的需要中担当主角的已经不再是这些保健因素，而是代表更高层次需要的激励因素了。如果换一些样本，比 如说选一些建筑工人或是加油站的职工作为样本，可能得出的保健因素和激励因素就会截然不同，但这将仍然基 本符合马斯洛的“需求层次理论”。所以从这个角度来说，赫兹伯格的“双因素理论”在一定程度上验证了马斯 洛的“需求层次理论”。
2．美国波士顿咨询公司提出的经营单位组合分析法把企业的经营单位分成四种不同类型，请简要说明这四 种不同类型的特点。
答：波士顿矩阵是—种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法。波士顿矩阵是 1970 年美国波士顿咨 询公司（Boston Consulting Group）设计的。以后被许多国家广泛应用。它把企业经营的全部产品的组合作为一 个总体来分析，确定产品所处的市场地位。波士顿矩阵的横坐标表示相对市场占有率，一般以对数来表示。纵坐 标表示销售增长率。如果纵轴以 10%为分界线（10%以上一般表示较高的市场占有率），横轴以对数 1.0 为分界 线，则可以把矩阵分成四个象限（如图 8.4．4 所示）。位于这四个象限的产品分别称为问题类产品、明星类产品、 现金牛类产品、瘦狗类产品。这四种不同类型的特点如下：
⑴问题类产品。在市场中处于高增长、低竞争地位。这时往往是现金流量最差的状态，企业需要投入大量的 资金、财力来支持生产经营活动，通过添置设备、投入人力、分配资源、扩大生产规模，才能把它发展为市场领 先的明星类产品。问题类产品实际上处于投入期。
⑵明星类产品。这是高市场增长率和高相对市场占有率的产品，在市场中处于高增长、高竞争地位，是市场 领导者，企业要优先供给它们所需的资源，投入一定资金来维持相对市场占有率以击退竞争对手的挑战。所以明 星类产品对企业来说也是现金消耗者而非现金供应者，它最有可能成为未来的现金牛类产品。明星类产品往往处 于成长期。
⑶现金牛类产品。它在市场中处于低增长、高竞争地位，其盈利率高，不再需要更多资金投入，能为企业带 来大量的现金收入，可以用来支持明星类和问题类产品。现金牛类产品往往处于成熟期。
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⑷瘦狗类产品。它是销售增长率和相对市场占有率都很低的产品，在市场中处于低增长、低竞争地位，它既 无很好的发展前景又不能为企业带来较大的利润。瘦狗类产品往往处于衰退期。
3．如何提高委员会的工作效率？ 答：略。
图 波士顿矩阵图
4．简述强化理论及其类型。 答：强化理论是指人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧
接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个 体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。按照斯金纳的观点，当人们因采取某种理想行 为而受到奖励时，人们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某种行为 没有受到奖励或是受到奖罚时，其重复的可能性则非常小。
强化理论包括正强化和负强化两类。按照强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的 活动，这就是正强化。运用惩罚措施消除不良行为则是负强化。但重点在于积极强化而不是惩罚，也就是说，管 理者应当忽视，而不是惩罚他不赞同的观点。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效 果经常只是暂时性的，并且可能会在而后产生不愉快的消极影响。
强化理论的证据无疑对工作行为产生了重大影响，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释，诸如 工作目标、成就需要、工资的不同级别、目标期望等因素都会对员工的工作积极性产生影响。
5．哪些因素影响有效的沟通？如何克服沟通中的障碍？ 答：影响有效沟通的因素包括：
（1）信息传递者的障碍。①表达障碍，指信息传递者表达能力不足产生的障碍；②语义障碍，指因对语义 的不同理解引起的障碍；③传递形式障碍，指传递形式不协调产生的障碍；④社会环境与知识局限产生的障碍。
（2）信息传递渠道中的障碍。①信息传递手段的障碍。在现代信息沟通中，使用着越来越多的新型信息传 递手段，大大提高了沟通效率。同时，一旦这些手段发生故障就会影响沟通。②传递层次的障碍。在信息传递中， 信息损耗现象被称为信息过滤。信息损耗会使信息被歪曲、曲解、篡改。
（3）信息接受者的障碍。①信息接受者在接受到信息之后，有时会按照自己的要求，对信息进行过滤，取 其对味的信息，滤掉不对味的信息。②理解能力的障碍，这同发送者发送能力的障碍是一样的。③信息过量障碍。 接受者在收到过多的信息时，必然有一部分信息会被忽略，这对信息发送者和接受者来说要给予重视。
（4）沟通环境障碍。沟通系统所处的环境因素中也可能存在一定的障碍，影响沟通的效率和绩效。噪声是 沟通环境中的主要障碍。
信息沟通的障碍要完全消除是不大可能的，但是尽量地克服障碍，改进信息沟通进而改进组织成员间沟通则
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是必要的。一般而言，信息沟通的改进可从以下几个方面着手：
（1）改进信息沟通的准则 哈罗德·孔茨教授认为信息沟通是否有效，可用预期的效果来评价。为此他提出七项准则帮助克服沟通中的 障碍，提高沟通的效果。
①信息发送者必须对他（她）想要传递的信息有清晰的想法，这就意味着进行沟通的第一步必须阐明信息的 目的，并制订实现预期目的的计划。
②不能脱离实际制订信息沟通的计划。应该同别人协商并鼓励他们参与，来收集事实，分析信息，并选用最 合适的媒体。
③要考虑信息接收者的需要。无论何时信息都要适用，或在短期内，或在较远的未来，沟通内容对于接收者 来说都要有价值。
④信息沟通中的声音语调、措辞以及讲话内容与讲话方式之间的和谐一致等等都会影响信息接收者所做出的 反应。一个作用的主管命令属下的监督管理员实行参与或管理，这会造成难以克服的信用差距。
⑤只传递而没有沟通的情况屡见不鲜，这是因为信息只有为接收者所理解了，沟通才算是完整的。可以通过 提问、去信询问以及鼓励信息接收者要对信息有所反响等方式来取得反馈。
⑥信息沟通的职能不只是传递信息而已，它还涉及到感情问题。 ⑦有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责。
（2）信息沟通检查。 信息沟通检查是一种工具，用来分析它所涉及的许多关键性管理活动中的沟通。这种检查方法不仅用于出现
问题之际，也可用于事前防范。有多种检查各式可供使用，如可以采取观察、问卷调查、会晤访谈以及书面文件 的分析等等。虽然对信息沟通系统的初次检查颇尽人意，但是仍需要继续进行检查，定期提出报告。
（3）认真聆听双方意见 有效的沟通是要付出时间、同情、共鸣和全神贯注等为代价的，因为沟通者要求对方能够倾听他们的话，要
求对方认真地听，还要求能够被对方所理解。在这样沟通中，对方就不能随便打断他们的话，还要避免使他们处 于防范心理状态。应给予反馈也要求得到反馈，表明自己是否理解信息也让沟通者知道是否理解了他的意思，只 有这样才有可能使沟通有效。
（4）书面沟通的改进。书写文体应该符合想要实现的情景和作用。
6．适度控制有哪些要求？ 答：控制作为一项重要的管理职能，必须是有效的、适度的。适度控制一般来说，要求考虑以下几个标准：
（1）控制要有计划 控制仍要以计划为前提。这句话具有两重含义：
①计划是控制的标准。实现计划是控制的最终目的。计划制定得越详细、越明确、越是可行，控制也就越容 易。所以，要做好控制工作，前提之一就是要做好计划工作。
②控制本身也需要有计划；对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必须明确控制工作的 重点、方法和目标。这都说明控制工作本身也需要计划。
（2）控制要依据有效的信息 信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实质上就是一个施控
者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。有效的信息必须符合以下几点要求：
①有效的信息必须是准确的信息。错误的信息必然导致错误的决策，其后果比没有信息更为糟糕。 ②有效的信息必须是及时的信息，过时的信息在控制活动中是没有价值的。
③有效的信息必须是全面完整的信息。 为保证获得有效的信息，在控制系统中必须建立起完善的信息传递网络和机制，保证信息畅通，要建立必要 的信息处理机构，运用先进的信息传递、处理、分析工具，建立科学的报告制度。报告是管理中最常见信息载体 的信息方式，每一个组织都必须建立起合理的报告制度。
（3）控制必须建立起明确的责任制 标准的确立仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。所以，
控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工作中自
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觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样的话，外部控制就会转变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控 制的效率大大提高。建立责任制过程本身就是一种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目的的 活动都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。
（4）控制要有组织
①为完成组织管理的控制职能应建立起专门的控制机构，配备专职的控制人员，授予其权力，明确其责任， 这项工作可解决由谁来控制的问题。
②控制应注意协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的内容和目的都不一样，为了保证组织的根本 目标得以实现，各个部门的步调必须一致。所以，控制中必须充分注意协调。
7．如何在管理实践中实现“以人为本”的理念？请举例说明。 答：略。
8．请结合实际分析我国行政组织不合理的表现形式。 答：略。
9．如何理解“期望理论”，你认为该理论对实际工作有效吗？请举例说明。 答：（1）期望值理论的基本内容
期望值理论由美国心理学家弗鲁姆于 19 年提出的，期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到 某个目标的情况下才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。
根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
①努力—绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要多大的努力才能达 到某一绩效水平？是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？
②绩效—奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。入当达到这一绩 效水平后，会得到什么奖赏？
③奖赏—个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对它的重要性程度。如这一奖赏能 否满足个人的目标？吸引力有多大？
在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即：
M＝V×E
其中：M—激发力量，V—目标效价，E—期望值 所谓期望值使之人们对自己能够顺利完成某项工作任务的可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估
计；效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有 用性（价值）的评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在如下几种情况：①E 高×V 高＝M 高；②E 中×V 中＝M 中；③E 低×V 低＝M 低；④E 高×V 低＝M 低；⑤E 低×V 高＝M 低。这表明， 组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能个激励对象带来满足）和激励对象获得这种满足的期 望值都足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，都难以是激励对象在工作岗位上表现出足够的积极 性。
期望值理论的基础是自我利益，他认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望值理论的核心是双向 期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望值理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。 期望值理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的 知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
因此，期望值理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、 奖赏与个人目标的联系。
（2）我认为期望值理论对管理工作是有参考价值的。管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织 目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员 工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。企业管理实 践中不时有公司在组织内部设置员工积极性的激励性条款或措施。如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发 他们完成工作和提高所得的主观能动性。通常，要达到使工作的分配出现所期望的激励效果，根据期望值理论， 硬是工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低、有不太高）工作的要求。
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三、案例分析题（共 20 分）
我国近 2 年来十分重视安全生产问题，制订了一系列的与安全生产有关的条例和具体实施措施。以煤 矿生产为例，我国今年下决心整治煤矿事故频发的现象，有关部门和各省市、自治区也密切配合，做了大量 的工作，特别是专门下达了要求工作人员撤出在煤矿中所投资的股份。
请你结合我国煤矿安全管理的案例，分析如何实现有效控制并提出你自己对解决这一问题的理解。 答：结合本案例，在管理活动中要实施有效的控制应做好以下几方面的工作： （1）控制要有计划 控制仍要以计划为前提。这句话具有两重含义：
①计划是控制的标准。没有计划，就谈不上控制。实现计划是控制的最终目的。计划制定得越详细、越明确、 越是可行，控制也就越容易。所以，要做好控制工作，前提之一就是要做好计划工作。
②控制本身也需要有计划。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必须明确控制工作的 重点、方法和目标。
我国煤炭安全工作的目标可以分布实现，有针对性的按轻重缓急对具体问题提出不同的解决时间表。
（2）控制要依据有效的信息 信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实质上就是一个施控
者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控制就不能进行；没 有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。有效的信息必须符合以下几点要求：
①有效的信息必须是准确的信息。错误的信息必然导致错误的决策，其后果比没有信息更为糟糕。 ②有效的信息必须是及时的信息，过时的信息在控制活动中是没有价值的。
③有效的信息必须是全面完整的信息。 为保证获得有效的信息，在控制系统中必须建立起完善的信息传递网络和机制，保证信息畅通，要建立必要 的信息处理机构，运用先进的信息传递、处理、分析工具，建立科学的报告制度。报告是管理中最常见信息载体 的信息方式，每一个组织都必须建立起合理的报告制度。
我国煤炭生产要建立信息反馈机制，及时获得第一手信息，防止欺上瞒下。
（3）控制必须建立起明确的责任制 标准的确立仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。所以，
控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工作中自 觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样的话，外部控制就会转变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控 制的效率大大提高。
也可以说，建立责任制过程本身就是一种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目的的活动 都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。煤炭安全生产要责任到人，谁出了 问题谁负责。
（4）控制要有组织
①为完成组织管理的控制职能应建立起专门的控制机构，配备专职的控制人员，授予其权力，明确其责任， 这项工作可解决由谁来控制的问题。
②控制应注意协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的内容和目的都不一样，为了保证组织的根本 目标得以实现，各个部门的步调必须一致。所以，控制中必须充分注意协调。
生产管理局和国家煤炭安全监察局要切实抓好安全工作，遇到突发事件要机动灵活的和有关部门配 合来处理。
四、论述题（共 30 分） 改革开放 20 多年来我国的经济建设取得了巨大的成就，经济从传统的计划经济逐步向市场经济体 制过渡。在这个转型过程中，我国也不断深化行政管理改革，为经济建设创造良好的制度环境.请 你运用管理学中组织力量整合的有关要求，论述我国进行行政管理改革的重要性和对策建议。
答：略。
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2005 年华中科技大学管理学（代码 344）考研真题
华中科技大学 2005 硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理学
一、名词解释（共 40 分，每题 8 分）
1．系统原理
2．矩阵式组织结构 3．委员会
4．管理方格理论 5．沟通
适用专业：行政管理
二、简述题（共 60 分，每题 10 分，统考考生做 1－6 题，单独考生任选 6 题。）
1．泰罗创立的管理理论有哪些主要的观点？泰罗的科学管理理论的主要缺陷是什么？ 2．决策的影响因素包括哪些？你认为最重要的因素是什么？请结合一个事例加以说明。 3．集权和分权各自有哪些优点和缺点？影响分权的因素有哪些？ 4．组织文化的基本特征是什么？如何塑造组织文化？ 5．简述公平理论的主要内容。
6．请简要分析预算的作用和局限性。
7．如何理解管理的科学性和艺术性？你认为一个成功的管理者应该具备哪些技能？为什么？ 8．请结合实际解释“有法不依”和“执法不严”的现象。
9．如何理解马斯洛的“需要层次理论”，你认为该理论对实际工作有效吗？请举例说明。 10．请简要分析强化理论在实际管理中的应用。
三、案例分析题（共 20 分） 城市某区的准备新建一个区文化艺术活动中心，在就选址问题进行开会讨论时，分管文化工作的副区长
老王从该区城市建设的总体规划出发，认为建址选择离市区有一段距离的 A 地比较理想，因为几个新型的住宅 小区将在这里建立起来，今后这里就会成为新的闹市区，而且这里也是该区今后基本建设的重点地区。与会者认 为王区长的方案很好，表示赞同。但是，区文化老张则认为文化中心应该选在闹市区附近的 B 区更为合适， 理由是这一带人口密集，能够照顾到绝大多数居民来中心参加活动，从而真正有效地满足广大居民对文化生活的 需要。与会者认为老张的意见也很有道理。王区长和张的意见分歧，使会议陷入僵局。与会人员一时难以继 续发表自己的意见，会场一片寂静。
最后，为了获得广大市民的支持，决定让市民投票表决该中心应该建在什么位置。经投票表决，33%的市民 主张建在 A 地；36%建议选 B 区；25%主张建在 C 区；其余 6%的居民没有投票，于是该区决定将中心建在 B 区。
请你运用所学的决策理论和方法分析上述决策，如果你是该区区长，你将如何决策？为什么？
四、论述题（共 30 分） 我国在由传统的计划经济向市场经济转型过程中，又面临着经济全球化和信息化浪潮的巨大冲击，企业
组织和组织的管理道德和社会责任成为管理活动的一个重要方面。请你结合实际论述经济效益和社会责任的 关系。
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2005 年华中科技大学管理学（代码 344）考研真题及详解
华中科技大学 2005 硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理学
适用专业：行政管理
一、名词解释（共 40 分，每题 8 分）
1．系统原理 答：系统原理认为任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，
也就没有管理。所谓的系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整 体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。系统原理包括以下要点：
（1）整体性原理。指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整 体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。
（2）动态性原理。系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅 作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。
（3）开放性原理。严格地说完全封闭的系统是不能存在的，组织系统是一个相对开放的系统，从环境中接 受人员、物资等资源的投入，同时又将其产出返回到环境中。
（4）环境适应性原理。系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围 事物的全体，就是系统的环境，环境也是一个更高级的大系统。系统既要适应环境，又要主动改造环境。 （5）综合性原理。所谓综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律 性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体，社会、国家、企业、学校、医院以及 大型工程项目几乎都是非常复杂的综合体。
2．矩阵式组织结构 答：矩阵式组织结构是一种混合组织结构，就是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相
结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上避免了 两者的缺陷。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务 而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。如下 图。
图 矩阵式组织结构
（1）矩阵式组织方式的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之 间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持 高度民主的适应性；③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于 攻克各种复杂的技术和管理难题，更加地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
（2）矩阵式组织方式的缺点：①在资源管理方面存在复杂性；②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门
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临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作 产生一定影响；③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突， 造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
（3）矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反映的企业中使用。如咨询公司和广告代理商就经 常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵 活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。
3．委员会 答：委员会是一种常见的组织形式，当需要群体参与决策时可运用这种形式。
（1）委员会通常由两种类型。一种是被委以特殊任务的委员会，这种委员会被称作为特别委员会。这种委 员会研究问题或调查情况，递交他们的发现或建议书，任务完成之后则自行解散。第二种类型的委员会被称作为 常务委员会，主要是为了提供咨询和建议以及用于其他目的。如果常务委员会有职权来执行其建议，那么这种委 员会就被称作复数主管者，例如董事会。
（2）组织采用委员会形式有若干有点。当需要群体判断和决策的时候，委员会非常有效。委员会在决策中 使用了更多的信息，因此综合各种看法、观点和建议产生的方案通常要远远优于个人。除此之外，因为有关人员 都被邀请加入委员会，因此，决策执行时没有太大的阻力。委员会方式对参与者能够起到提高士气和提供激励的 作用，因为人们感觉到决策时征求了自己的看法。委员会还可以很好地协调部门之间的关系和传递信息。当不同 部门的人员参与委员会时，不同的目标和活动能够得到有效的协调。将不同部门的信息汇集到一起或将信息传递 到组织的不同部门，委员会起到了沟通渠道的作用。
（3）委员会也存在着两项明显的缺点。一是低效率，许多人认为委员会是在花费宝贵的时间讨论一些无关 紧要的小事，而遇到重大问题往往难以决断。二是搞折中，委员会方式解决问题的结果可能是妥协，这种妥协的 结果可能会导致平庸的决策。
因此，在建立委员会这种形式时，必须建立一定的指导方针。必须明确目标，仔细挑选参加者，而且为了使 委员会有效地履行其职能，委员会规模的大小必须有利于管理。
4．管理方格理论 答：布莱克和莫顿在 19 年提出了管理方格图，他们用一张 9×9 的方格图，每一个方格表示一种领导风格， 纵坐标表示对人们的关心程度，分为 9 级；横坐标表示对生产的关心，也分为 9 级，从而生成 81 种类型的领导 类型，其中具有典型代表的是如下 5 种类型：
高 .9 对人员的关心
.9 .5
.1 低 .1 高
对生产的关心 图 管理者方格
（1）1.1 方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种 领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。
（2）9.1 方式为任务第一型的管理。领导作风是非常的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，
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注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
（3）1.9 方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一 种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。
（4）9.9 方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合， 注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能 进行自我控制，生产任务完成得极好。
（5）5.5 方式为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。 一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的 士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
5．沟通 答：沟通是一个过程，它是指在这个过程中，通过共有符号、标记或行为系统，人与人之间可以进行交流信
息的活动。在企业的环境中，沟通除了包括通常意义的沟通之外还包括能够及时有效地产生、收集、分发、存储 企业信息，直至最终处置信息。对于人与人之间的沟通可以从以下几方面去理解：
（1）人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。
（2）人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
（3）在人与人的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在信息发出者和接收者之间，需彼此了解对方进 行信息交流的目的和动机，而信息交流的结果是会改变人的行为的。
（4）在人与人的信息沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息通道（即传递）的失 真或错误，而且还由于人们所特有的心理障碍所产生的。例如，由于人的知识、经历、职业、政治观点等的不同， 对同一信息可能有不同的看法和不同的理解等。因此，在研究人与人之间的沟通过程时，需要了解和研究它的特 殊规律。
二、简述题（共 60 分，每题 10 分，统考考生做 1－6 题，单独考生任选 6 题。） 1．泰罗创立的管理理论有哪些主要的观点？泰罗的科学管理理论的主要缺陷是什么？ 答：科学管理理论是泰罗科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成部分。为了推广科学管理的
方法，泰罗不但亲自从事科学管理的实践工作，而且还撰写了许多著作来阐述自己的科学管理思想，1911 年出 版的《科学管理原理》是其代表作，系统地表述了科学管理理论的主要内容。
（1）泰罗科学管理理论的主要内容：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为 当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。②通过科学测定，制定恰当的工作定额， 并为工作挑选“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努 力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。③推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法， 使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。④实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额 采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。⑤工人和雇主双方都必须来一次“精神”，变双方的相互对立为 相互合作，以增进双方的利益。⑥将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经 验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为，应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与 执行职能分开。⑦实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。⑧在组织管理上实行例 外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管 理者，只有在例外情况下高层管现者才进行干预。
（2）科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优 化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的。科学管理理论也存在局限性，这种局限性 在于泰罗把人看成是单纯追求金钱的“经济人”，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限 制了科学理论的发展。
2．决策的影响因素包括哪些？你认为最重要的因素是什么？请结合一个事例加以说明。 答：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法 拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
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（1）影响组织觉得因素包括：①环境。基本上是稳定的环境，决策可以说是做一些计划任务的下达即可； 面临不稳定环境的企业，会经常对其经营活动做重大调整。②组织文化。企业文化是企业长期形成的共同拥有的 价值体系。决策受其影响很巨大。新上任者的决策一般来说必须要考虑现有的企业文化。③过去的决策。一般来 说，大多数决策是追踪决策，是非零起点的，过去决策一般是无法回避的。④决策者对风险的态度。例如，招聘 总经理以年龄为参考条件，可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律。⑤决策时间的紧迫性。美 国学者威廉·R·金和大卫·I·可里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。对于时间敏感型决策， 时间对决策的影响是很重大的。
（2）我认为影响决策最重要的因素是组织文化。例如，长江电话设备厂地处上海，于 1958 年建厂，是国家 定点制造电话交换机的骨干企业。长江厂自 1960 年研制成功我国第一部纵横制自动电话交换机开始，截止到 1991 年，累计生产各类交换机达 400 万线，产品销往全国（除省外）各省、市以及亚非国家，市场占有率达 60% 以上。20 世纪 70 年代至 80 年代末，长江厂产品始终供不应求，企业生产经营十分兴旺。
20 世纪 80 年代中期，数字程控交换机技术日趋完善，大量的进口或三资企业制造的数字程控交换机纷纷进 入我国通信市场，数字程控交换机已潜在地显示出它将最终取代纵横制自动电话交换机。80 年代后期，众多的 纵横制自动电话交换机生产企业的产品销售不断萎缩，企业经营困难。面对这样的市场形势，长江厂的高层决策 层认为：“长江厂纵横自动电话机牌子老、技术性能可靠，市场销售不会受数字程控交换机的影响，靠着纵横制 还能吃上 20 年。”长江厂非但不考虑新产品的开发，却继续扩大纵横制自动电话交换机的生产规模。进入 90 年 代后，在数字程控交换机更为猛烈的市场冲击下，长江厂纵横制自动电话交换机产品也出现滞销。至 1991 年， 长江厂的交换机基本没有销售订货，工厂当年就跌入了亏损的困境。
究其失败的原因是长江厂面对外部环境的变化，高层决策者的观念没有转变，仍然停留在计划经济条件下的 思维模式之中，坚持企业一切工作以“我的产品”为中心。缺乏危机感，不重视市场动态变化，不关心新技术、 新产品的延伸，当产品已进入衰退期，还一意孤行地扩大纵横制自动电话交换机的生产规模，致使到 1991 年， 造成企业亏损的后果。
3．集权和分权各自有哪些优点和缺点？影响分权的因素有哪些？ 答：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中 较低管理层次的一定程度上的分散。
（1）集权的优点在于：有利于迅速果断地作出决策；企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通；管理者具 有权威性，易于指挥。
集权的缺点在于：压抑了下级的积极主动性；企业信息在横向不利于沟通；管理权限集中在最高层，管理者 距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。
（2）分权的优点在于：分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；分权单位直 接面对生产经营，决策针对性强；有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。
分权的缺点在于：虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；上下级沟通慢，信息分散化 和不对称的现象较常见；分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体的利益。
（3）集权还是分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分 权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。就是在同一企业的不同发展阶段，其集权和分权的程度也不完全 相同。确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑如下几方面影响因素：
①经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组 织需要保持较高的灵活性和创新性，这就要求实行较大程度的分权。反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活 动的组织，则可以实行较大程度的集权。
②组织的规模和空间分布广度。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。但如果组 织规模、经营领域范围和地理区域分布都很大，这就要求组织向分权化的方向转变。
③决策的重要性和管理者的素质。一般而言，涉及较高的费用和影响面较大的决策，宜实行集权，重要程度 较低的决策可实行较大的分权。另外，组织中管理人员素质普遍较高，则分权具备比较好的基础。
④协同一致的要求和现代控制手段。鉴于集权有利于确保组织方针的一致性，所以在面临重大危机和挑 战时，组织往往会采取集权的办法。另外，拥有现代通信和控制手段的组织，在职权配置上经常会呈现两极分化 的现象：一是重要和重大问题的决策实行更大程度的集权，而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。
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⑤组织的历史和领导者的个性。如果组织在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，并且发展过程中亦无其他 组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为当组织拥有相对稳定的发展历史，则会形成比较稳定的组织文化， 在最初形成的决策习惯自然会被沿袭下来。相似的，组织中个性较强和自信、的领导者，往往喜欢其所辖部 门完全按照自己的意志来运行，这自然就形成了集权的状态。
4．组织文化的基本特征是什么？如何塑造组织文化？ 答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价
值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本要素包括组织精神、组织价值观、组织形象。
（1）组织文化的特征表现在：①成员的一致性。指的是雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不 是只体现出他们的工作类型和专业特征。②团体的重要性。工作活动围绕团队组织，而不是围绕个人组织的程度。 ③对人的关注。管理决策考虑结果对组织中人的影响程度。④单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依 存的方式运作的程度。⑤控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。⑥风险承受度。鼓励 员工进取、革新及冒险的程度。⑦报酬标准。与资历、偏爱或其他一些非绩效因素相比，按照雇员绩效决定工资 增长和晋升的程度。⑧冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩并且进行公开批评的程度。⑨手段－结果倾向性。管理 更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。⑩系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时 对这些变化做出相应反应的程度。
（2）进行组织文化建设，可以采取以下具体措施：①深入研究，提出精练的文化核心。组织文化应当是一 个庞大的组织价值系统。在有目的的文化建设中，组织文化应当有相当精练的核心内容，便于组织内外了解和贯 彻。这样一种文化核心的提炼，是一个比较困难的过程。领导组织文化建设的管理者一定要从时代和企业的实际 出发，认真研究，提出能够凝聚人心、鼓舞人心、团结奋斗的文化核心。②实施恰当的文化仪式。一种恰当的文 化仪式在文化建设中的作用是不可低估的，如一些企业的朝会、升旗制度，员工值班管理制度等，都是强化文化 建设的重要形式。但是，一种仪式发挥作用，必须符合组织所在文化环境的习惯、特点，不能够唯形式而搞形式。 ③树立英雄。文化中的价值观在英雄的行为中体现最为充分。组织文化的建设，树立英雄，宣传文化理念，鼓舞 员工向英雄学习，是不可缺少的途径。组织应当按照文化建设的要求，实事求是地在组织中发现英雄，宣传英雄。 ④恰当的物化，树立形象。前面已经指出，组织文化具有物化层。物化层面的文化表现不仅可以在时时处处形成 文化氛围，强化教育的作用，也有对外宣传，树立形象的作用。但是，组织文化的物化一定要恰当，不能够弄巧 成拙。组织文化的物化最好请专业机构全面设计。
5．简述公平理论的主要内容。
答：公平理论是美国心理学家亚当斯（J．S．Adams）于 60 年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要 讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
（1）公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量， 而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自 觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用以下的公式说明：
QP QX
IP IX
其中：QP 是自己对所获报酬的感觉； IP 对自己所付出的感觉；QX 是对参照系的报酬的感觉； IX 是对参照 系的付出的感觉。
（2）进行上述比较可能得到以下三种结果：① QP IP
QX IX
，这时员工就会感到不公平。这时他可能要求增加
报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。② 他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。③ QP IP
QX IX
，这时员工决策报酬是公平的，
QP IP
QX IX
，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较
少，在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能自觉地增加自我的付出，但过一段时间他就会因
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为重新过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。
（3）公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的。所以，管理者在激励工 作中不应用孤立的眼光看待某个人，而应该考虑其参照对象，充分运用公平理论的原理。此外，公平理论表明公 平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，这对组织是不利的，因此， 管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。
6．请简要分析预算的作用和局限性。 答：预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综合计划，预算通过财务形式把计划数字
化，并把这些计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，这样预算和计划相联系，且与组织系统相适应，能达 到实施管理控制的目的。
（1）预算的作用主要表现在以下四个方面：①明确工作目标。预算作为一种计划，规定了组织一定时期的 总目标以及各部门的具体目标。这样就使各个部门了解本单位的经济活动与整个组织经营目标的关系，明确了各 自的职责及其努力方向，从各自角度去完成组织的战略目标。②协调部门关系。预算把组织各方面工作纳入到统 一计划之中，促使组织各部门相互协调，环环紧扣，达到平衡。在保证组织总体目标最优前提下，组织各自的经 营活动。③控制日常活动。编制预算是组织管理起点，也是控制日常经济活动的依据。在预算执行过程中，各部 门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，以便采取必要措施，消除薄弱环节，保证预 算目标的顺利完成。④考核业绩标准。预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度。在评定各部 门工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析偏离的程度和原因，划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算 规定的目标努力工作。
（2）预算的局限性主要表现在：①它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业 务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化，企业形象，企业活动的改善予以足够的重视。②编制预算 时通常是参照上期的预算项目和标准，有可能忽视本期活动的实际需要，导致潜在的低效。③预算难以适应企业 外部环境的变化，缺乏灵活性。
④预算的编制一般都过于繁琐，企业需要花大量的大力。⑤预算项目目标可能取代企业目标，造成企业活动 “近视症”，可能会影响企业长期目标的实现。
7．如何理解管理的科学性和艺术性？你认为一个成功的管理者应该具备哪些技能？为什么？ 答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织
目标的过程。管理既是一门科学又是一门艺术，要做好管理工作管理者必须具备一些相应的技能。分析如下。
（1）管理既是一门科学，又是一门艺术。①管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基 本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中 抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的 管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的 科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理 理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方。
②管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或 背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性， 因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动 除了要掌握—定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
（2）管理者的基本技能。①技术技能。所谓技术技能，就是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需 的技能，也就是业务方面的技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属 并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而 对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对稍微低一些。
②人际技能。人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际 关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。 人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助 管理者在工作中取得成功。
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③概念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整 体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社 会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。由此可以看出，概念技能对高层管理者 来说尤为重要。
8．请结合实际解释“有法不依”和“执法不严”的现象。 答：“有法不依”和“执法不严”是我国社会上现存的普遍问题。要解决这些问题首先得从根本上认清这些 现象产生的原因。
（1）有法不依的原因是多方面的，但主要表现为以下几点：①缺乏对执法权力的制约。以权力制约权力， 是近现代政治民主化和法制化运行的法则，科学的权力制约应具备三大特征：一是权力制约的全面性；二是权力 制约的相互性；三是权力制约的可行性。然而，我国现阶段对执法权力的制约，无论是在制约机制的设计上还是 运行中，都存在着明显的缺陷。②没有健全、高效的执法监督机制。我国目前的执法监督，无论是执法内部监督， 还是执法外部监督，其效能都是不高的，主要原因是执法监督机制本身不够健全，尤其是执法外部监督机制及其 相关机制的不健全，是造成执法监督不力的根本原因。③地方保护主义、部门利益驱动。有的执法部门受地方党 政个别领导的干预、唆使，让法律为地方或部门的不正当利益服务；有的执法部门在办案中偏袒本地当事人，争 案件管辖权，作不公正裁决或推卸责任；有的地方机关和个人阻碍判决的执行，以扣押人质的方式追讨债款； 有的党政领导甚至执法部门或公开参与和支持，或暗中纵容包庇，凭借靠山大、关系网宽、保护层厚，钻法律和 的空子，千方百计逃避法律的制裁。④封建思想的影响。几千年传统观念积淀成一种凝固的民族心 理，至今仍是根深蒂固的。一是“人治”、“权大于法”观念与“法治”、“权力必须受法律约束”观念的冲突。二 是传统法观念与现代法观念的冲突。三是等级观念与法律平等的冲突。四是一些基层受宗法家长统治影响，诉讼 “私了”，甚至公然抵制公正执法，成为基层执法的拦路虎。
正是由于上述原因造成了“有法不依”的现象，要解决这一问题就要加强对执法权力的制约；完善执法监督 机制；必须防止和解决地方主义问题；大力宣传社会主义法制。
（2）当前行政执法不严的原因剖析。①思想观念未转变，依法行政意识不强。主要受如下陈旧观念影响： 历史观念。中国历史上长期是一个高度的集权君主国家，受封建传统影响大，现在或多或少还存在这方 面的意识；民主观念民主意识有待提高；法律基础差，法律意识不强，还存在较强的人治观念；人情关系传统影 响。中国社会传统历来是讲究人情关系，有事情不是通过正常程序办理，而是托人找关系，有关系有人情就能解 决问题；权力观念严重，长官意志大于一切思想长期存在。②执法队伍素质不高。一是思想道德及政治素质不高， 没有很好地解决执法指导思想问题，明法律、懂业务、善执法的业务骨干非常少，能办案，有执法经验的更少， 这样在执法上容易产生偏差或；二是法律素质不高，法律意识不强，造成行政管理上的随意性而缺乏法律上 的程序化和制度化。③执法环境不畅。长期以来，由于我国法制不够健全，造成了执法环境差。一方面立法工作 滞后，许多领域的管理无法可依，缺少必要的法律规章，由此使这些领域的管理无法可依，无章可循，造成了执 法的低效率，无序和混乱；另一方面，已制定的颁布的法律规章又不够协调，影响了法律法规的实施及其作用的 发挥。④群众缺乏法制意识，依意识不强。一方面是老百姓自身素质和能力有限，加上长期存在执法不严， 执法不公等现象存在，造成了群众对法律的恐惧、畏惧，出现了民不与官斗，“斗官穷”思想根深蒂固。⑤ 利益驱动，地方保护主义严重，造成了执法上的偏差。
解决执法不严的主要措施是：认真学习贯彻《行政许可法》，充分认识《行政许可法》对于依法行政的重大 意义，全面推进依法行政，实现行政行为的法律化、规范化；加强基层执法队伍建设；做好立法工作，克服立法 不公的缺陷，努力完善国家的立法程序和机制，真正做到有法可依；加强法制教育，做好普法教育工作；加强执 法监督，完善对行政执法的监督管理机制；彻底解决思想观念问题，克服人治观念的影响。
9．如何理解马斯洛的“需 效吗？请举例说明。
要层次理论”，你认为该理论对实际工作有
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图 马斯洛需求层次模型
答：（1）马斯洛认为，人的需要可分为五个层次：①生理的需要。这是人类最原始的基本需要，人类必须要 满足这些需要以维持生命，如饥饿、口渴、睡眠和其他生理机能的需要。在工作环境中，工资的基本目的，就是 满足人类的基本需要。②安全上的需要。人类基本的需要获得满足后，随之产生安全的需要。这些需要是摆脱失 业的威胁，要求在生病时有医疗保险，年老时有依靠，避免职业病的侵袭等等。③社交的需要。一方面要有爱的 需要，即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，希望得到友爱；另一方面为归属的需要， 即人都有一种需要归属于一个集团或群体的倾向，希望成为其中的一员并能相互关心和照顾。④尊重的需要。人 们希望自己有稳定的地位，有对名利的欲望，要求个人的能力和成就得到社会的承认、尊重。⑤自我实现的需要。 这是最高一级的需要，是指要实现 个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。
马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足后，追求上一级的需要就成了 驱动行为的动力，这种需要层次逐级上升并不是遵照“全”或“无”的规律，并非一个需要 100％的满足后，另 一种需要才会出现。
（2）马斯洛的需求层次论在实际工作中有着广泛的应用。需求层次理论给管理人员正确分析员工心理，运 用有效的激励手段提供了实际的帮助。现实中，人的需求往往不止一种，而是会同时存在多种需求。虽然需求具 有多样性和层次性，但是，在一般情景下，人的需求总是由某种最强烈、最重要的优势需求所决定、支配的。因 此，管理者要想对员工进行有效的激励，首先要明确了解员工当前的优势需求，然后设法并尽可能创造条件去满 足这些需求。
比如对企业底层的作业员工的激励主要是要满足其生理上安全上的需求，适当的社交和尊重需求的满足就能 够起到很好的激励作用；而对于较高层次管理人员的激励，则主要是要满足其受尊重和自我实现的需求。运用激 励相容的原则，在管理实践中，实现对所有人的有效的激励。
10．请简要分析强化理论在实际管理中的应用。 答：强化理论是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出，他认为无论是人还是动物，其行为是其所获刺激物
的函数。为了达到某种目的，主体会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种 行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为的强化的结果。因此，管 理要采取各种强化方式，从而使人们的行为符合组织的目标。管理中场用的强化方式主要有以下几种：
（1）正强化。所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利 于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅是物质性的奖励，精神鼓励、表扬、充分信任、安排挑战性工作、提 升或给予学习提高的机会等都可以成为正强化的有效激励载体。
（2）负强化。所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证 组织目标的实现不受干扰。不进行正强化也是一种负强化，譬如，过去对某种行为进行正强化，现在组织不再需 要这种行为，但基于这种行为并不妨碍组织目标的实现，这时就可以取消正强化，使行为减少或者不再重复出现。 同样，负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化 为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出 现的可能性。
（3）不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不合理行为的策 略，因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降，如果一个人老是抱怨分配给他的工作，但 却没有人理睬他，也不给他调换工作，也许过一段时间他也就不再抱怨了。
三、案例分析题（共 20 分）
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城市某区的准备新建一个区文化艺术活动中心，在就选址问题进行开会讨论时，分管文化工作的副区长 老王从该区城市建设的总体规划出发，认为建址选择离市区有一段距离的 A 地比较理想，因为几个新型的住宅 小区将在这里建立起来，今后这里就会成为新的闹市区，而且这里也是该区今后基本建设的重点地区。与会者认 为王区长的方案很好，表示赞同。但是，区文化老张则认为文化中心应该选在闹市区附近的 B 区更为合适， 理由是这一带人口密集，能够照顾到绝大多数居民来中心参加活动，从而真正有效地满足广大居民对文化生活的 需要。与会者认为老张的意见也很有道理。王区长和张的意见分歧，使会议陷入僵局。与会人员一时难以继 续发表自己的意见，会场一片寂静。
最后，为了获得广大市民的支持，决定让市民投票表决该中心应该建在什么位置。经投票表决，33%的市民 主张建在 A 地；36%建议选 B 区；25%主张建在 C 区；其余 6%的居民没有投票，于是该区决定将中心建在 B 区。
请你运用所学的决策理论和方法分析上述决策，如果你是该区区长，你将如何决策？为什么？ 答：上述问题的决策过程在决策论中称之为群体决策。群体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决策， 该决策小组对决策的后果负责的一种决策方式。它是相对于个人决策而言的。在这种决策集体中，也有一个组织 负责人，但他不是最高决策者，只不过是决策小组的组织者。该问题的决策群体由原来的与会人员最后扩大到了 整个市的市民。
（1）群体决策有如下几个方面的优点：①群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。群体决策要 求多个人参与，这就使得群体的知识与智慧集中在一起，对问题的认识和分析自然要比一个人的分析和认识要深 刻、全面得多。②群体决策具有较好的执行性。由于群体决策有多个部门、多个方面的代表参加，他们对决策过 程中选择方案的理由，实施决策的路线、措施，要达到的目标等都有比较直接和全面的了解，在实施决策时，就 不需再向他们就上述问题进行宣传了。这些决策执行者参与了决策之后，会加强他们执行决策的信心，提高他们 实施决策的自觉性和积极性。③群体决策往往更富于创造性。决策的创造性是指在决策过程中，通过对备选方案 的评审、分析，发现更好的潜在方案的过程和结果。群体决策的创造性是由决策结果所决定的。一般来说，参与 群体决策的人都是各领域中的专家，他们之间的知识可以互补，能够形成单个人所不可能具备的智力、能力和知 识结构。他们从各自的立场上对备选方案进行评审、分析，就比较容易使方案更加完善，从而发现最优的方案。 （2）群体决策也有一些不足：①决策的时间过长。集体决策要有多个人参加，因而其意见也会纷繁多样， 而决策必须建立在统一意见的基础上。集体决策要达成统一的意见，一般要花去比较多的时间。这样就会使决策 时间延长，在紧急关头，这种决策所进行的长时间的讨论容易贻误良机。所以，集体决策时必须果断、迅速。② 决策如果没有明确的负责人，就容易造成无人对决策后果负责的局面。集体决策，其后果理应由集体共同负责。 但在决策过程中，所有参加决策的人的意见不可能是完全一致的，所主张的观点也是有差别的，如果决策失误， 追究责任就会显得较为困难。因为平均地分摊责任是不合理的；只追究赞成者的责任，而排除反对者的责任也不 尽合理，因为集体决策的结果是以参加决策的成员同意为执行前提的。为避免无人负责的问题，集体决策在实践 中不仅要有—个组织者，往往还要指定一个负责人，纯集体决策在实际工作中是很难找到的。
（3）如果我是该区的区长，我会采取德尔菲法进行再一次决策。因为让群众参与决策征求广大市民的意见 是好事情，但是市民毕竟不是专家，对一些专业问题的看法上缺少整体观、经济观和长远的思维，对于文艺中心 选址这样的问题，需要综合考虑城市发展、经济水平、人民需求等多方面的专业化问题，所以采用德尔菲法进行 决策会更加科学。副区长老王从该区城市建设的总体规划出发，认为选择 A 区比较合适，并且得到了与会者的 普遍赞同，证明这一提案具有相当的科学性，并且市民的选票结果为 33%并没有明显低于 B 方案的 36%，所以 如果我是区长，我会赞成修建在 A 区，因为从材料中看出，选择 A 区更具长远发展的眼光。
四、论述题（共 30 分） 我国在由传统的计划经济向市场经济转型过程中，又面临着经济全球化和信息
化浪潮的巨大冲击，企业
组织和组织的管理道德和社会责任成为管理活动的一个重要方面。请你结合实际论述经济效益和社会责任的 关系。
答：追求经济效益是企业“利润最大化”目标的必然结果，但是随着社会的发展，人们越来越要求在追求经 济利益的同时，也要承担起相应的社会责任。从表面上看，经济效益和社会责任似乎是对立不可统一的，但是从 企业和社会的长远发展来看，二者完全是统一的。
（1）坚持全面协调和可持续发展是两个效益统一的前提和基础。社会责任和经济效益从本质上讲是统一的， 人类发展史证明，人类社会越来越讲经济效益，也越来越讲社会责任，对良好的经济效益和强烈的社会责任感的
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追求，是现代社会所不同以往的重要特征。 最近，全国都在贯彻落实党提出的科学发展观，科学发展观要 求我们以人为本坚持全面协调和可持续发展。企业经营、企业发展也必须遵循科学发展观的原则，坚持以人为本。 就是要把读者的利益放在第一位，把社会责任放在第一位，这是求得经济效益的前提和根本。在社会主义市场经 济条件下办企业，既要讲社会效益，也要讲经济效益，这是相辅相成的两个方面，为了经济效益不顾社会责任， 急功近利杀鸡取蛋的方式，完全讲经济效益不讲社会效益也不对，讲求两个效益的统一，是市场经济的需要， 也是促进企业持久发展的需要。增强社会责任感最重要的一点就是要不断提升企业的公信力。
（2）企业应当主动承担社会责任。这是因为：①满足公众期望。自 20 世纪 60 年代以来，社会对企业的期 望越来越多，现在有很多人支持企业追求经济和社会双重目标。②增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获 取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。③承担道德义务。企业 能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合自身的利益。④塑造良好的公众形 象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易 筹集到资金等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生一个良好的公众形象。 ⑤创造良好的环境。参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况， 这种良好的环境适合企业的生存和发展。⑥阻止的进一步管制。管制使经济成本—上升并使管理者的决 策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少管制。⑦责任和权力相称。企业在社会中拥有很多权力， 根据权力和责任对等的原则，企业必须承担同样多的责任。⑧符合股东利益。从长期看，社会责任会使企业的股 票价格上涨。在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的，从而持有该企业的股 票会带来较高的收益。⑨拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程 和慈善事业提供支持。⑩预防胜于治疗。社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困 难时才采取行动。
（3）当前的中国企业，首要目标是增强自身的竞争力，企业追求效率是天经地义的。企业只有在拥有了市 场竞争力之后，才能获得经济利润，最终才能实现服务于社会的目的。因此，企业的首要任务是提高自身的市场 竞争力。在这方面，创新是企业获得竞争力的一个重要手段。譬如四川的托普软件公司最近在全国招聘 5000 名 软件工程师，不仅带动了社会的就业，更提升了中国产业结构的升级换代。
目前，中国正处在产业结构大调整时期，许多传统工业在进行大规模的减员。例如，中国煤炭工人从最高峰 时期的 900 多万人减少到目前的 500 多万，上海纺织工人从当年的 57 万人压缩到今天的 17 万，北京首钢的员工 从当年的 22 万人减少到今天的 6 万。无数事实告诉我们，中国企业的“恐龙时代”正在消失。在这一巨大的裁 员浪潮中，企业实行了减员增效，但把更多的责任和负担推上了社会。目前，我国社会保障基金的资金缺口高达 几百亿元，社会保障面临着巨大的压力。
特别是在全球化的大背景下，资本流动的自由度越来越大，本国资本可以投向任何一个国家。在这种情况下， 企业家的投资抉择往往可以影响着成千上万人的就业，是将就业福利转移国外，还是将就业岗位尽量留下国内？ 都成为中国企业今后不能不考虑的重要问题。
当前，企业怎样处理好自身与社会的关系，怎样平衡效益与就业的关系，怎样转移经济利润和增加就业岗位， 怎样在纳税之外做一些力所能及的公益事情，怎样肩负起更多的社会责任？已成为当前社会重要的话题。从世界 越来越多企业案例来看，企业与社会间的关系是互动关系，是互相获益的。但中国企业的问题可能还需要从更多 的层面去寻找，因为中国企业还受制于政治和文化的制约，没有政治和文化方面变革的配合，仅有企业努力也是 徒劳的。
最后的归纳是：无论是一个产权多元化的公众企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者即它的 股东着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为它企业内部的职工着想。只有综合考虑了各方面 的利益，这才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣。
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2005 年华中科技大学管理学（代码 407）考研真题
华中科技大学 2005 年硕士研究生入学考试试题
考试科目：管理学 科目代码：407
适用专业：管理科学和工业工程
一、判断题（每题 3 分，共 15 分） 1．如果你过去的收入与支出比为 1，现在为 1.1；另一个人过去的收入与支出比为 1.2，现在为 1.1，从理论 上你应感到横向不公平但纵向公平。（ ）
2．管理的基本职能可分为计划、组织、领导和控制。（ ） 3．事业部制组织结构的特点是管理实行了专业化分工。（ ） 4．泰勒是管理过程理论之父。（ ）
5．领导的作用是指挥、激励和协调。（ ）
二、选择题（每题 1 分，共 30 分） 1．管理科学的兴起是在什么时代？（ ） A．远古时代
B．工业时期 C．十九世纪末 D．二次大战以后
2．下列观点哪一个属于决策理论中的内容（ ）。 A．决策是一个简单的过程 B．决策即是作程序性决策 C．决策的行为准则是达到最优 D．决策不是在最后一瞬间确定 3．下面哪一条不是权力的来源？（ ） A．对资源的控制
B．对信息的控制 C．行动的正式权威 D．规章制度
4．对企业的内外部环境条件进行分析时常用到 SWOT 法则。下面哪一条不是 SWOT 法则的内容（ ）。 A．Strength B．Weakness C．Option D．Threat
5．按照权变理论，领导有效性取决于（ ）。 A．领导风格 B．领导者的素质 C．是否与具体环境相适应 D．是否获得组织成员的拥护
6．对于管理人员来说，一般需要具备的基本技能有概念技能、人际技能和技术技能。对于高层管理人员， 这三种技能的排序应该是（ ）。
A．概念技能，人际技能，技术技能 B．概念技能，技术技能，人际技能 C．技术技能，人际技能，概念技能 D．技术技能，概念技能，人际技能
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7．以下哪一种不是组织设计基本原则（ ）。 A．责权对应原则 B．统一指挥原则 C．集权与分权原则 D．职能分散原则
8．当企业外部机会不好，内部条件处于优势时，采取的战略类型是（ ）。 A．扭转型 B．增长型 C．防御型 D．多种经营型
9．根据马斯洛的需要层次理论，人的行为决定于（ ）。 A．需求层次 B．主导需求 C．精神状态 D．激励程度
10．为了明确企业计划的外部条件，其关键是（ ）。 A．环境预测 B．销售预测 C．定量预测 D．定性预测
11．直线职能制可能会造成（ ）。 A．职能机构对下面直接指挥 B．多头领导 C．信息传递路线长、适应环境变化差 D．资源重复配备、管理费用高
12．某国营公司职员毕业于某国内著名大学，在校期间深受同学、老师和学校的好评，可分配到该公司后， 一直未受到领导的重用，以至于他对未来的发展不抱希望，毅然辞职到一家合资企业。这一事例最恰当地体现了 如下哪一种激励理论？（ ）
A．需求层次理论 B．公平理论 C．期望理论 D．双因素理论 13．分权程度越大，则（ ）。 A．组织中低层次管理的决策数量就越多 B．组织中低层次管理的决策就越重要 C．管理人员必须与其他人一起作的决策就越少 D．A+B+C
14．某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有 12 个产品部）和各职能部门，由于公司的产品种类越 来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效地领导。为此，提出以下组织变革方案，请你选出你认为最 可行的方案（ ）。
A．在公司总部和产品部间增加一个按产品大类组成的管理层 B．更换一位能力更强的公司总裁
C．淘汰几种产品 D．各产品部实现自主管理
15．组织中各成员只接受最近的一个上级指挥，也仅对该上级负责并汇报工作。这是哪一类组织结构的特点？ （ ）
A．矩阵结构
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B．职能结构
C．直线职能结构 D．事业部结构
16．下面关于管理幅度的说法中不正确的是（ ）。 A．管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 B．高层管理人员的管理幅度应小些：越趋向基层，管理人员的管理幅度应越大 C．管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D．能力较强的管理人员，能够则不降低组织效率的前提下，管理幅度应适当大一些 17．王宁受命担任某亏损多年的机床厂的厂长。到任后他待人热情，对员工十分关心。每天在厂门口迎候员
工上班，对迟到的员工并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助解决员工的实际困难。不久，上班迟到的员 工不再迟到了，员工的积极性提高了。从这件事来看是什么权力使王厂长产生如此大的影响力？（ ）
A．法定权 B 专长权 C．个人影响权 D．奖惩权
18．“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（ ）。 A．上下级之间的友情 B．为下属设定崇高的目标 C．为了下属的利益不惜牺牲自己 D．了解下属的欲望和需要 19．期望理论的启示是（ ）。 A．目标效价的高低是激励是否有效的关键 B．期望概率的高低是激励是否有效的关键 C．存在负效价，应该引起领导注意 D．应该把目标效价与期望概率优化组台
20．对于大多数企业主管来说，最困扰他们的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优 秀的员工，对高技术企业尤其如此。以下哪种方法对于这些主管是最佳的选择？（ ）
A．提供诱人的薪水和福利 B．提供舒适的工作环境 C．提供具有挑战性的工作 D．提供自由工作的便利
21．下面哪一个不是信息发送和接受的障碍？（ ） A．技能 B．知识 C．态度 D．多环节通道
22．以下哪项领导方式属于民主式的领导方式（ ）。 A．领导者与下级保持相当的距离 B．领导者极少运用权力，给下属以高度的性 C．决策权仅限于领导最高层 D．领导者主要运用个力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从 23．以下哪种现象不能在需求层次理论中得到合理的解释？（ ） A．一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物 B．在陋室中苦攻“歌德猜想”的陈景润 C．穷人很少参加排场讲究的社交活动
D．一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作 24．企业计划工作的前提条件可分为企业可控制和企业不可控制的。下列哪个（些）条件是企业可控制的？ （ ）
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A．未来市场价格水平 B．税收和财政 C．A 和 B D．产品投放市场的时机
25．以下哪一项不是组织变革的阻力？（ ） A．个体 B．群体 C．内部条件 D．组织
26“人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。”是基于什么样的管 理理论？（ ）
A．X 理论 B．Y 理论 C．Z 理论
D．自我实现理论 27．事业部制的主要缺点是（ ） A．可能发生内耗，协调困难 B．多头领导，削弱统一指挥 C．有临时观念且双重领导 D．最高领导者退休会青黄不接
28．某企业进行新产品开发，下表列出了企业在几种不确定条件下的行动方案及其收益，你认为选择哪种方 案合适？（ ）
概率 状态 行动方案及收益（百万元） A1 A2 1 0.4 －0.2 A3 1 －1 －2 A4 1 －2 －1 2 0.5 －1 0.3 0.4 0.3 高需求 中等需求 低需求 A．A1 B．A2 C．A3 D．A4
29．“具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力”是哪一种控制的优点：（ A．前馈控制 B．实时控制 C．反馈控制 D．以上均不对
30．控制工作的过程是（ ）。 A．制定控制标准—检查实际工作—分析差异产生的原因—采取纠正措施 B．采取纠正措施—分析差异产生的原因—检查实际工作—制定控制标准 C．制定控制标准—采取纠正措施—分析差异产生的原因—检查实际工作 D．检查实际工作—分析差异产生的原因—制定控制标准—采取纠正措施
）。
三、简答题（每题 5 分，共 45 分）
1．控制的目标是什么？ 2．什么是双因素？
3．简述冲突产生的原因。 4．沟通的要素有哪些？
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5．授权的影响因素有哪些？
6．矩阵结构的优点和缺点是什么？ 7．解决冲突的基本模式有哪些？ 8．制定企业目标的 SMART 法则是什么？ 9．组织变革的动力求源有哪些？
四、案例题（每题 3 分，共 30 分） 案例 1：
46 岁的王工出任某重型机床厂厂长。厂的新领导班子由正副、正副厂长 7 人组成，平均年龄 43 岁，文 化程度在中等专科以上，其中 5 人为大学本科。该机床厂是中国机床总公司下属的一家较大型的企业，职工 6500 人，固定资产 2.5 亿。在技术和管理上，借鉴日本和美国机床企业的经验，锐意进取。 该厂实行党政职能分开，
由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理是两大系统：直线指挥系统
和职能系统。在直线指挥中，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能 系统中，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门的单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指 挥。相应的责权关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的规章制度有 2000 多条，管理工作趋于程序化、规 范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不 越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为 3~9 人。归王厂长直接 领导的只有 9 人，包括 4 位副厂长、2 位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各 1 人。此 外，专设三个厂长信箱，随时了解职工的意见和建议。厂里规定：科长、车间主任以上干部每天都要深入现场， 但在现场时间不超过 2 小时。王厂长每天大约 1.5 小时在现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何 意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是称职 的管理者，还免了 2 位没少干活但任职的管理工作却未搞好的车间主任的职。
王厂长尽管领导着 6000 多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出 差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不做“遥控”他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只 是靠个人迷信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现 代化。同时他也在思考管理现代化离不开人的现代化，如果提高全厂工人和干部的文化水平，企业的科学管理将 会达到更高水平，那么厂长就可以轻松了。
几年下来，新班子和王厂长的工作已见成效，该企业被评为国内十佳企业管理先进单位之一。 1．王厂长出任后，该厂的组织结构为？（ ） A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制
2．该厂的管理层次和管理幅度分别为：（ ）。 A．5，3～9 B．4，3～9 C．3，4～9 D．6，4～9
3．王厂长工作上不遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长：（ ）。 A．工作不负责，随便授权 B．善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策 C．在其位不谋其政 D．表面上授权，实际上是集权 4．王厂长实现分权的途径是：（ ）。 A．制度分权
B．在工作中授权 C．A+B
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D．以上均不对
5．该企业的成功首先是因为：（ ）。 A．管理制度的现代化 B．人员文化素质高 C．王厂长管理水平高 D．该厂技术水平高 案例 2：
华夏电子公司是一家拥有 200 多员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间外，还设有生产技术科、 供销科、财务科和办公室四个部门。杨总经理任现职已有 5 年，此外还有张宁和刘江两位副总，分别负责生产技 术、经营和人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地已属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总一上班就平息了两起“火情”。首先是李平辞职的问题。李平是一车间热处理组组长， 也是公司的技术骨干，一向工作热情很高，但今天一上班就气呼呼来到总经理办公室递上了一份辞呈。原来头天， 车间主任让他去参加一个热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受了张副总的批评，张平觉得很 委屈。经杨总说服后，李平解开了圪塔，撤回了辞呈。
李平刚走，公司技术科的刘工就来了。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨 总抱怨说自己不受重视，声称如果继续如此的话，他将考虑另谋出路。原来，刘工是不满技术科的奖金分配方案。 虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长为了省事决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘 工与刚出校门的小李、小马等人所得一样，这使得刘工感到自己受了冷落。杨总对刘工做了安抚，并告诉刘工明 年公司将进一步开展和完善目标管理制度以克服大锅饭现象。
送走刘工，杨总翻读了秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了 0.6 个 百分点。他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也是需要格外重视。
处理完报告和报表之后，杨总决定到车间巡视一下。在第二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不 合乎规程要求，当即给以纠正。之后又到了由各个单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早 日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。此外，杨总还透露给大家，公司已作出决定：今后无论是工人 还是技术员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到备受鼓舞。
6．华夏电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？（ ） A．事业部制 B．直线职能制 C．矩阵制 D．直线制
7．使李平受委屈的原因是（ ）。 A．李平本人过于斤斤计较 B．车间主任安排不当 C．张副总违反了统一指挥原则 D．张副总与车间主任沟通不够
8．下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？（ ） A．双因素理论 B．需求层次理论 C．X/Y 理论 D．公平理论
9．从控制的角度看，杨总对青工小王的操作方式进行纠正，这属于哪种控制类型？（ A．实时控制 B．反馈控制 C．前馈控制 D．预防控制
10．杨总通过报告和报表对产品质量的控制属于哪种控制类型？（ ） A．实时控制
）
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B．反馈控制
C．前馈控制 D．预防控制
五、分析题（每题 10 分，共 30 分）
北京某电子企业，拥有职工 600 名。80 年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名企业，年销售金属膜 电阻近 2000 多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著 名商标。
进入 90 年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑， 到 1993 年，全年收入只有 150 万元左右，企业生存非常困难。
1994 年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费（现金）， 置换电子企业的厂房和绝大部分人员（包括离退休人员）。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有节余。 该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中， 60%是科室管理人员和中层干部；20%销售人员；10%技术人员；10%后勤人员。企业为了摆脱困境，决定从国 外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产 条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，出于技术人员对工艺掌握有过关，产品不合格，无法投 放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才，厂长认为企业职工每月工资 500 元左右，到外面聘请技术人员每月 至少 2000 元，收入差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘 技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。
1．请从激励理论分析本案例。
2．请用波士顿矩阵来分析该企业战略决策问题。
3．请提出该企业应该怎样避免人才匮乏局面的再度出现的方案。
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2005 年华中科技大学管理学（代码 407）考研真题（含答案）
华中科技大学 2005 年硕士研究生入学考试试题
考试科目：管理学 科目代码：407
适用专业：管理科学和工业工程
一、判断题（每题 3 分，共 15 分） 1．如果你过去的收入与支出比为 1，现在为 1.1；另一个人过去的收入与支出比为 1.2，现在为 1.1，从理论 上你应感到横向不公平但纵向公平。（ × ）
2．管理的基本职能可分为计划、组织、领导和控制。（ √ ） 3．事业部制组织结构的特点是管理实行了专业化分工。（ × ） 4．泰勒是管理过程理论之父。（ × ）
5．领导的作用是指挥、激励和协调。（ √ ）
二、选择题（每题 1 分，共 30 分） 1．管理科学的兴起是在什么时代？（ ） A．远古时代
B．工业时期 C．十九世纪末 D．二次大战以后 【答案】D
2．下列观点哪一个属于决策理论中的内容（ ）。 A．决策是一个简单的过程 B．决策即是作程序性决策 C．决策的行为准则是达到最优 D．决策不是在最后一瞬间确定 【答案】D
3．下面哪一条不是权力的来源？（ ）
A．对资源的控制 B．对信息的控制 C．行动的正式权威 D．规章制度 【答案】A
4．对企业的内外部环境条件进行分析时常用到 SWOT 法则。下面哪一条不是 SWOT 法则的内容（A．Strength B．Weakness C．Option D．Threat
【答案】C
5．按照权变理论，领导有效性取决于（
）。
A．领导风格 B．领导者的素质
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。
）
C．是否与具体环境相适应 D．是否获得组织成员的拥护 【答案】C
6．对于管理人员来说，一般需要具备的基本技能有概念技能、人际技能和技术技能。对于高层管理人员， 这三种技能的排序应该是（ ）。
A．概念技能，人际技能，技术技能 B．概念技能，技术技能，人际技能 C．技术技能，人际技能，概念技能 D．技术技能，概念技能，人际技能 【答案】A
7．以下哪一种不是组织设计基本原则（ ）。
A．责权对应原则 B．统一指挥原则 C．集权与分权原则 D．职能分散原则 【答案】D
8．当企业外部机会不好，内部条件处于优势时，采取的战略类型是（A．扭转型 B．增长型 C．防御型 D．多种经营型
【答案】C
9．根据马斯洛的需要层次理论，人的行为决定于（
）。
A．需求层次 B．主导需求 C．精神状态 D．激励程度 【答案】B
10．为了明确企业计划的外部条件，其关键是（
）。
A．环境预测 B．销售预测 C．定量预测 D．定性预测 【答案】A
11．直线职能制可能会造成（ ）。
A．职能机构对下面直接指挥 B．多头领导 C．信息传递路线长、适应环境变化差 D．资源重复配备、管理费用高
【答案】B
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。
）
12．某国营公司职员毕业于某国内著名大学，在校期间深受同学、老师和学校的好评，可分配到该公司后， 一直未受到领导的重用，以至于他对未来的发展不抱希望，毅然辞职到一家合资企业。这一事例最恰当地体现了 如下哪一种激励理论？（ ）
A．需求层次理论 B．公平理论 C．期望理论 D．双因素理论 【答案】A
13．分权程度越大，则（ ）。 A．组织中低层次管理的决策数量就越多 B．组织中低层次管理的决策就越重要 C．管理人员必须与其他人一起作的决策就越少 D．A+B+C 【答案】D
14．某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有 12 个产品部）和各职能部门，由于公司的产品种类越 来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效地领导。为此，提出以下组织变革方案，请你选出你认为最 可行的方案（ ）。
A．在公司总部和产品部间增加一个按产品大类组成的管理层 B．更换一位能力更强的公司总裁
C．淘汰几种产品 D．各产品部实现自主管理 【答案】A
15．组织中各成员只接受最近的一个上级指挥，也仅对该上级负责并汇报工作。这是哪一类组织结构的特点？ （ ）
A．矩阵结构 B．职能结构 C．直线职能结构 D．事业部结构 【答案】C
16．下面关于管理幅度的说法中不正确的是（ ）。 A．管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 B．高层管理人员的管理幅度应小些：越趋向基层，管理人员的管理幅度应越大 C．管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D．能力较强的管理人员，能够则不降低组织效率的前提下，管理幅度应适当大一些 【答案】A
17．王宁受命担任某亏损多年的机床厂的厂长。到任后他待人热情，对员工十分关心。每天在厂门口迎候员 工上班，对迟到的员工并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助解决员工的实际困难。不久，上班迟到的员 工不再迟到了，员工的积极性提高了。从这件事来看是什么权力使王厂长产生如此大的影响力？（ ）
A．法定权 B．专长权 C．个人影响权 D．奖惩权
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【答案】C
18．“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（ A．上下级之间的友情 B．为下属设定崇高的目标 C．为了下属的利益不惜牺牲自己 D．了解下属的欲望和需要 【答案】D
）。
19．期望理论的启示是（ ）。 A．目标
效价的高低是激励是否有效的关键 B．期望概率的高低是激励是否有效的关键 C．存在负效价，应该引起领导注意 D．应该把目标效价与期望概率优化组台 【答案】D
20．对于大多数企业主管来说，最困扰他们的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优 秀的员工，对高技术企业尤其如此。以下哪种方法对于这些主管是最佳的选择？（ ）
A．提供诱人的薪水和福利 B．提供舒适的工作环境 C．提供具有挑战性的工作 D．提供自由工作的便利 【答案】C
21．下面哪一个不是信息发送和接受的障碍？（ A．技能 B．知识 C．态度 D．多环节通道 【答案】C
）
22．以下哪项领导方式属于民主式的领导方式（ ）。 A．领导者与下级保持相当的距离 B．领导者极少运用权力，给下属以高度的性 C．决策权仅限于领导最高层 D．领导者主要运用个力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从 【答案】D
23．以下哪种现象不能在需求层次理论中得到合理的解释？（ ） A．一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物 B．在陋室中苦攻“歌德猜想”的陈景润 C．穷人很少参加排场讲究的社交活动
D．一个安全需要占主导地位的人，可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作 【答案】B
24．企业计划工作的前提条件可分为企业可控制和企业不可控制的。下列哪个（些）条件是企业可控制的？ （ ）
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A．未来市场价格水平 B．税收和财政 C．A 和 B D．产品投放市场的时机 【答案】D
25．以下哪一项不是组织变革的阻力？（ A．个体 B．群体 C．内部条件 D．组织 【答案】D
）
26“人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。”是基于什么样的管 理理论？（ ）
A．X 理论 B．Y 理论 C．Z 理论
D．自我实现理论 【答案】A
27．事业部制的主要缺点是（ ） A．可能发生内耗，协调困难 B．多头领导，削弱统一指挥 C．有临时观念且双重领导 D．最高领导者退休会青黄不接 【答案】A
28．某企业进行新产品开发，下表列出了企业在几种不确定条件下的行动方案及其收益，你认为选择哪种方 案合适？（ ）
概率 状态 行动方案及收益（百万元） A1 A2 1 0.4 －0.2 A3 1 －1 －2 A4 1 －2 －1 2 0.5 －1 0.3 0.4 0.3
高需求 中等需求 低需求 A．A1 B．A2 C．A3 D．A4 【答案】A
29．“具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力”是哪一种控制的优点：（ A．前馈控制 B．实时控制 C．反馈控制 D．以上均不对
）。
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【答案】A
30．控制工作的过程是（ ）。 A．制定控制标准—检查实际工作—分析差异产生的原因—采取纠正措施 B．采取纠正措施—分析差异产生的原因—检查实际工作—制定控制标准 C．制定控制标准—采取纠正措施—分析差异产生的原因—检查实际工作 D．检查实际工作—分析差异产生的原因—制定控制标准—采取纠正措施 【答案】A
三、简答题（每题 5 分，共 45 分）
1．控制的目标是什么？ 答：管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。控制工作的目标 主要有：
（1）适应环境的变化。如果管理者能够建立起目标并即刻将其实现，就不需要进行控制了。事实上，制定 目标之后到目标实现之前，总有一段时间。在这段时间内，组织内部和周围环境会有许多事情发生，这不仅会组 织目标的实现，设置可能要求视情况的变化对目标本身进行修改。因此，需要构建有效的控制系统帮助管理者预 测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应。
（2）偏差的积累。小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害，然而随着时间变长，小的差错 就会被积累、放大，并最终便得非常严重。控制的一个主要目标就是偏差的积累，及时采取有效的矫正措施。
（3）处理组织内部的复杂局面。如果一个企业只购买一种原材料，生产一种产品，组织设计简单，并且市 场对其产品需求稳定，那么它的管理者只需要一个非常基本和简单的系统就能够保持对企业生产经营活动的控 制。但这样的企业在现实中几乎没有，大多数企业要选用很多的原材料、制造多种产品，市场区域广阔，组织设 计复杂并且竞争对手林立。他们需要复杂的系统来保证有效的控制。
（4）降低成本。从事经营管理工作的人，最熟悉的一个公式应该是：利润=收入﹣成本。成本领先是企业获 得竞争优势的一个主要手段，它要求建立起达到有效规模的生产设施，强化成本控制，减少浪费。为了达到这些 目标，有必要在管理方面对成本控制予以高度重视，通过有效的控制降低成本，增加产出。这也是控制的一个基 本目标。
2．什么是双因素？ 答：美国心理学家赫茨伯格经调查发现，促使员工在工作中产生满意或不满的因素是不同的。前者往往和工
作内容本身联系在一起，叫激励因素；后者则和工作环境或条件相联系，叫保健因素。他认为，个人与工作的关 系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大态度上决定着任务的成功与失败。
（1）激励因素。激励因素（也称内部因素包括工作富有成就感、工作成绩能得到社会认可、工作本身具有 挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。赫茨伯格归纳出了六个激励因素：工作上的成 就感、工作上得到承认赫赞赏、工作本身的挑战性和兴趣、工作职务上的责任感、工作的发展前途、个人成长和 晋升的机会。
（2）保健因素。保健因素（也称外部因素），是指与工作环境或条件相关的因素。包括组织的与行政管 理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等。这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具 备这些因素，员工则不满意。赫茨伯格归纳出了十个激励因素：公司的与行政管理、技术监督系统、与上级 之间的认识关系、与同事之间的人事关系、与下属之间的人事关系、薪金水平、工作环境与条件、个人的生活、 职务与地位、工作上的安全感等。
企业要对员工进行有效的激励，必须同时考虑激励因素和保健因素两个方面的内容。
3．简述冲突产生的原因。 答：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间在利益、观点、掌握的信息
或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引发冲突。人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上
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可以归纳为三类：
（1）沟通差异。文化和历史背景的不同，语义困难、误解及沟通过程中噪音的干扰都可能造成人们之间意 见不一致。沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要原因。
（2）结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。分工造成组织结构中垂直方 向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密、组织 整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动奖惩 等许多问题上都绘产生不同的看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉许多人都会理 直气壮与其他单位甚至组织上级发生冲突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自 己威望的手段。
（3）各地差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作 风。人们之间这种个体差异往往造成了合作和沟通的困难从而成为某些冲突的根源。
4．沟通的要素有哪些？ 答：沟通，就是信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或
者影响人的行为。完整的沟通过程包括以下七个要素：
反 馈 信 息 发送者 编 码 信息的传递 接 收 译 码 接收者 理 解 噪 声
图 人际沟通要素图
（1）沟通主体，即信息的发出者或来源。
（2）信息，连接各个部分，是需要沟通的内容。
（3）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。信息发送者即需要沟通的主动者要把自己的某种思想 或想法转换为信息发送者自己与接受者双方都能理解的“共同语言”或“信号”，这一过程就叫做编码，没有这 样的编码，人际沟通是无法进行的。
（4）媒体，即沟通渠道。信息传递的渠道有许多，如书面的备忘录、计算机、电话、电报、电视、互联网 等等。选择什么样的信息传递渠道，既要看沟通的场合、相互同意和方便、沟通双方所处环境拥有的条件。选择 适当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。
（5）译码，指客体对接收到的信息所做出的解释。信息接受者先接到传递而来的“共同语言”或“信号”， 然后按照相应的办法将此还原为自己的语言即是译码，这样就可以理解信息了。
（6）沟通的客体，即信息的接收者；
（7）噪声与反馈。人们之间的信息沟通还经常受到“噪声”的干扰，无论是在发送者方面，还是在接收者 方面，噪声就是指妨碍信息沟通的任何因素。而反馈则是检验信息沟通效果的再沟通，反馈对于信息沟通的重要 性在于它可以监察沟通的效果，并迅速将检查结果传递给信息发送者，从而有利于信息发送者迅速修正自己的信 息发送，以便达到最好的沟通效果。
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5．授权的影响因素有哪些？ 答：授权是指将权力分派给其他人以完成特定活动的过程。它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权力
从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级。授权不应与参与相混淆。在参与决策中，实行权力 共享，而授权是由下属自己做出决策。影响授权的权变因素包括以下几个方面：
（1）组织规模。组织规模越大，需要进行决策的数量也就越多。而高层管理者仅有一定量的时间，也仅能 获得一定量的信息，因此，在大型组织的决策中，他们越来越依赖于下一级管理者。也就是说，大型组织中的管 理者越来越求助于授权手段。
（2）责任或决策的重要性。一项责任或决策越重要（以其利害得失和对组织未来的影响来衡量），则越不太 可能授权给下属。比如，部门经理可能会将不高于 5000 美元的任务授权；分部经理和副总经理则可能分别会将 不高于 25000 美元和 100000 美元的任务授权。
（3）任务的复杂性。任务越复杂，高层管理者越难于获得充分而最新的技术信息做出有效的决策。复杂的 任务要求更高的专业知识，与此工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
（4）组织文化。如果管理层信任下属，则支持较高程度的授权。如果上级管理部门不相信下级的能力，则 授权会十分勉强。也就是说，他们会尽可能减少权力的下放。
（5）下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这 些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。
6．矩阵结构的优点和缺点是什么？ 答：矩阵式组织是一种混合组织结构，就是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合
而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上避免了两者 的缺陷。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组 成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
（1）矩阵式组织方式的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之 间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持 高度民主的适应性；③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于 攻克各种复杂的技术和管理难题，更加地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
（２）矩阵式组织方式的缺点：①在资源管理方面存在复杂性；②稳定性差。由于小组成员是由各职能部门 临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作 产生一定影响；③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突， 造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
7．解决冲突的基本模式有哪些？ 答：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间在利益、观点、掌握的信息
或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引发冲突。通常处理冲突的方法有五种：回避、迁就、强制、 妥协和合作。如下图：
武断武断程度强制 协作
妥协
回避 不合作
合作程度 迁就
谦虚
合作
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图 冲突战略管理
（1）回避。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动、需要时间恢复平静时，可采用回避策略。 （2）迁就。当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。
（3）强制。当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方 利益处理后，再慢慢做安抚工作。
（2）妥协。当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只要双方都作出一些让步，实现妥协。 （4）协作。当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的合作，或双 赢的解决方式。
8．制定企业目标的 SMART 法则是什么？
答：SMART 法则是指企业进行目标管理时，在进行目标制定时需要遵循的几个原则，如下：
（1）具体的（Specific）。目标制定得是否具体，如投资多达、何时完成，这些都需要进行具体的描述。 （2）可测量的（Measurable）。在多达程度上可以判断出目标是否被实现。要求目标达到与否尽可能有可衡 量标准和尺度。
（3）可行性（Attainable）。在特定的时间和资源条件下目标可以被实现么，要求目标设定必须通过一定努 力才能达到。
（4）相关性（Relevant）。目标的重要性和价值体现在哪里，是优先性目标吗，要求尽可能体现其客观要求 与其他任务的关联性。
（5）时限性（Time-able）。目标需要在什么时间内完成，要求目标的设定以时间为基础的，计划目标的完成 程度必须与时间关联。
9．组织变革的动力求源有哪些？ 答：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的
要求的过程。组织变革的动因包括外部因素和内部因素两个方面，具体分析如下。
（1）变革的外部动因。①整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济的调整、经济的改变以 及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。②科技进步的影响。知识经济的社会，科技的 发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。③资 源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专 利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。④竞争观念 的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样。组织若要想适应未来竞争的要求， 就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（2）推动组织变革的内部环境因素主要是：①组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶 段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。②保 障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须 通过变革保障信息沟通渠道的畅通。③克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现 x－非效率现象， 其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止 组织效率的下降。④快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐 失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完 整和迅速。⑤提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一 个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关 系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
四、案例题（每题 3 分，共 30 分） 案例 1：
46 岁的王工出任某重型机床厂厂长。厂的新领导班子由正副、正副厂长 7 人组成，平均年龄 43 岁，文 化程度在中等专科以上，其中 5 人为大学本科。该机床厂是中国机床总公司下属的一家较大型的企业，职工 6500 人，固定资产 2.5 亿。在技术和管理上，借鉴日本和美国机床企业的经验，锐意进取。
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该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理是两大系统：直线指挥系统 和职能系统。在直线指挥中，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能 系统中，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门的单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指 挥。相应的责权关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的规章制度有 2000 多条，管理工作趋于程序化、规 范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不 越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为 3~9 人。归王厂长直接 领导的只有 9 人，包括 4 位副厂长、2 位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各 1 人。此 外，专设三个厂长信箱，随时了解职工的意见和建议。厂里规定：科长、车间主任以上干部每天都要深入现场， 但在现场时间不超过 2 小时。王厂长每天大约 1.5 小时在现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何 意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是称职 的管理者，还免了 2 位没少干活但任职的管理工作却未搞好的车间主任的职。
王厂长尽管领导着 6000 多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出 差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不做“遥控”他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只 是靠个人迷信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现 代化。同时他也在思考管理现代化离不开人的现代化，如果提高全厂工人和干部的文化水平，企业的科学管理将 会达到更高水平，那么厂长就可以轻松了。
几年下来，新班子和王厂长的工作已见成效，该企业被评为国内十佳企业管理先进单位之一。 1．王厂长出任后，该厂的组织结构为？（ C ） A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制 【答案】C
2．该厂的管理层次和管理幅度分别为：（ B ）。 A．5，3～9 B．4，3～9 C．3，4～9 D．6，4～9 【答案】B
3．王厂长工作上不遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长：（ B ）。 A．工作不负责，随便授权 B．善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策 C．在其位不谋其政 D．表面上授权，实际上是集权 【答案】B
4．王厂长实现分权的途径是：（ C ）。 A．制度分权 B．在工作中授权 C．A+B D．以上均不对 【答案】C
5．该企业的成功首先是因为：（ A ）。 A．管理制度的现代化
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B．人员文化素质高
C．王厂长管理水平高 D．该厂技术水平高
【答案】A
案例 2：
华夏电子公司是一家拥有 200 多员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间外，还设有生产技术科、 供销科、财务科和办公室四个部门。杨总经理任现职已有 5 年，此外还有张宁和刘江两位副总，分别负责生产技 术、经营和人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地已属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总一上班就平息了两起“火情”。首先是李平辞职的问题。李平是一车间热处理组组长， 也是公司的技术骨干，一向工作热情很高，但今天一上班就气呼呼来到总经理办公室递上了一份辞呈。原来头天， 车间主任让他去参加一个热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受了张副总的批评，张平觉得很 委屈。经杨总说服后，李平解开了圪塔，撤回了辞呈。
李平刚走，公司技术科的刘工就来了。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨 总抱怨说自己不受重视，声称如果继续如此的话，他将考虑另谋出路。原来，刘工是不满技术科的奖金分配方案。 虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长为了省事决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘 工与刚出校门的小李、小马等人所得一样，这使得刘工感到自己受了冷落。杨总对刘工做了安抚，并告诉刘工明 年公司将进一步开展和完善目标管理制度以克服大锅饭现象。
送走刘工，杨总翻读了秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了 0.6 个 百分点。他准备在第二天的生产质量例会上，重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也是需要格外重视。
处理完报告和报表之后，杨总决定到车间巡视一下。在第二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不 合乎规程要求，当即给以纠正。之后又到了由各个单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早 日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。此外，杨总还透露给大家，公司已作出决定：今后无论是工人 还是技术员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到备受鼓舞。
6．华夏电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？（ A．事业部制 B．直线职能制 C．矩阵制 D．直线制
【答案】B 7．使李平受委屈的原因是（ ）。 A．李平本人过于斤斤计较 B．车间主任安排不当 C．张副总违反了统一指挥原则 D．张副总与车间主任沟通不够 【答案】C
）
8．下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？（ A．双因素理论 B．需求层次理论 C．X/Y 理论 D．公平理论
【答案】D
）
9．从控制的角度看，杨总对青工小王的操作方式进行纠正，这属于哪种控制类型？（ A．实时控制 B．反馈控制
）
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C．前馈控制 D．预防控制 【答案】A
10．杨总通过报告和报表对产品质量的控制属于哪种控制类型？（ A．实时控制 B．反馈控制 C．前馈控制 D．预防控制 【答案】B
）
五、分析题（每题 10 分，共 30 分）
北京某电子企业，拥有职工 600 名。80 年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名企业，年销售金属膜 电阻近 2000 多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著 名商标。
进入 90 年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑， 到 1993 年，全年收入只有 150 万元左右，企业生存非常困难。
1994 年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费（现金）， 置换电子企业的厂房和绝大部分人员（包括离退休人员）。电子企业将补偿费用于清偿银行贷款，之后略有节余。 该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中， 60%是科室管理人员和中层干部；20%销售人员；10%技术人员；10%后勤人员。企业为了摆脱困境，决定从国 外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产 条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，出于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投 放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才，厂长认为企业职工每月工资 500 元左右，到外面聘请技术人员每月 至少 2000 元，收入差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘 技术人员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。
1．请从激励理论分析本案例。
答：公平理论是美国心理学家亚当斯（J．S．Adams）于 60 年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要 讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
（1）公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量， 而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自 觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用以下的公式说明：
QP QX
IP IX
其中：QP 是自己对所获报酬的感觉； IP 对自己所付出的感觉；QX 是对参照系的报酬的感觉； IX 是对参照 系的付出的感觉。
（2）在本案例中，如果从外面聘请技术人员，每个月的工资至少 2000 元，而本企业内部职工的工资平均为 500 元，当企业职工选取外聘来的技术工，用上面的公式进行比较的时候，就会得出 OP IP
OX IX
的结果，这样员
工就会感到不公平，造成不满情绪，以至工作热情不高，甚至会出现人员流失等严重问题。所以公司管理者决定 不从外部聘请技术人员。
2．请用波士顿矩阵来分析该企业战略决策问题。 答：波士顿矩阵法，或直接简称为“BCG”法，是由波士顿咨询公司在 20 世纪 60 年代推出的成长—份额矩
阵方法，用来分类和评价企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。
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（1）矩阵图介绍：纵坐标表示市场成长率，横坐标表示市场占有率，一般采用相对市场占有率。对案例中 公司的业务进行波士顿矩阵分析，可以得到下图。
明星（Star） 问题（Problems）
（实芯电阻）
市场增长率 金牛 瘦狗 （Cash-Cows） （Dogs） （碳膜和金属膜电阻）
相对市场占有率 图 波士顿矩阵图
（2）由上述分析结果，需要对不同的业务采取不同的战略。对于明星业务——实芯电阻业务应该采取发展 战略（Build）：加大资金投入，扩大战略业务单位市场占有率。企业应该想办法解决目前的问题，引进将实芯电 阻的生产上马。
对于企业现在主营业务碳膜和金属电阻实施维持战略（Hold）：维持稳定的资金投入，保持相对市场占有率， 为企业的发展提供稳定的资金来源。
3．请提出该企业应该怎样避免人才匮乏局面的再度出现的方案。 答：解决人才匮乏问题的方法主要是进行人力资源规划，一方面要结合员工职业生涯发展计划。
（1）首先要需要对人力资源的需求进行预测。影响组织人力资源需求的因素主要来自组织内部，但外部因 素对组织人力资源需求也会产生影响。企业需要用一些常用的方法对人力资源的需求进行预测，常用的预测方法 有：经验预测法、德尔菲预测法、趋势分析法等。
（2）其次要对人力资源的供给进行预测。常用的有两种方法：管理人员接续规划和马可夫分析。管理人员 接续规划是预测管理人员内部供给的最简单的方法，包括确定规划范围、确定每个管理职位上的接替人员、评价 接替人选、确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。马可夫分析的基本思想是：找出过去人 事变动变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
（3）通过上面的分析，对组织未来一段时间内的人员需求和供给有所了解之后，就要采取相应措施，使需 求和供给向吻合，一方面可以通过内部人员培训，从组织内部培养未来组织所需的人员，另一方面可以通过外部 招聘，招聘部分员工。这样使组织的人才需求和供给达到平衡，而不止于在需要人才的时候，出现人才匮乏的局 面。
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2004 年华中科技大学管理学（代码 334）考研真题
华中科技大学 2004 年招收硕士研究生入学考试试题 考
试科目：管理学
一、名词解释（共 30 分，每题 5 分）
1．人本原理 2．组织文化 3．领导 4．沟通 5．权力 6．管理幅度
二、简述题（共 60 分，任选 6 题，每题 10 分）
1．结合实际分析组织的决策会受到那些因素的影响。 2．请简述制度分权和授权的区别。
3．简述赫兹伯格的双因素理论主要内容和作用。 4．请简要分析强化理论在实际管理中的应用。
5．请结合实际分析如何在管理活动中实施有效的控制。 6．请简述追踪决策的基本特征。
7．简要分析管理两重性的含义以及在管理活动中的应用。 8．组织文化的基本特征有哪些？
三、案例分析题（共 30 分，每题 15 分）
1．管理大师德鲁克指出：“绝不应该对微不足道的事去衡量。人们只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要 的时间，就不能达到控制的目的。”
请你根据控制的有关原理来理解这段话的含义并结合实际如何实现控制的目的。
2．A 市国土资源厅今年新招聘了 3 名大学生，由于他们住在同一栋宿舍楼，业余时间经常在一起讨论和娱 乐，关系较为密切。在一次晚间的职工大会上，3 名大学生同时请假去观看他们崇拜的明星音乐会，而没有参加 职工大会。这件事引起了厅领导层的重视。一种观点认为应严肃处理，制止这种小集体行为。而另一种观点则认 为应该正确引导，通过适当方式进行沟通交流。
根据非正式组织的有关理论，你同意哪种观点并说明理由。
四、论述题（共 30 分） 随着科学技术的迅猛发展和经济全球化的浪潮，人类已经开始进入信息社会，请你阐述信息技术对管理活动
的影响，结合电子商务或电子政务分析信息时代的管理创新。
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2004 年华中科技大学管理学（代码 334）考研真题及详解
华中科技大学 2004 年招收硕士研究生入学考试试题 考试科
目：管理学
一、名词解释（共 30 分，每题 5 分）
1．人本原理：指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件, 以个人自我管理为基础，以组 织共同远景为引导的一整套管理模式。这一概念是建立在对人的基本假设之上的，把人看作是一个追求自我实现、 能够自我管理的社会人。具体地说包括以下几个方面的内容：
（1）所谓人的全面的自在的发展，包含两个内容：人的素质的全面增强和人的。
（2）组织创造相应的环境和条件包括设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供帮助，这是人本管理的 重要方面。
（3）个人的自我管理是人本管理的本质特征。
（4）自我管理必须有个引导，个人的自我管理只有建立在共同远景的基础之上，才能使员工在自我管理时 有方向，有一定的约束，有内在的激励力量。
2．组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价 值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。
（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控 制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段－结果倾向性；⑩系统的开放性。
（3）组织文化的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。 （4）组织文化的功能主要表现在以下几个方面：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我功能；④ 自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化 员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。
3．领导：指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是 目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领 导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。
从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成：
（1）领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者，它是一个人或一个集团，是实施领导的人或集团。领 导主体在领导行为中起着关键的作用。
（2）领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是领导行为的影响者，它也是人或由人组成的群体。 （3）领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、激励、沟通以及领导艺术 等。
（4）领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响。
4．沟通：指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激励或者 影响人的行为。沟通过程包括的要素：①信息源；②信息内容；③信息的接收者；④沟通渠道。沟通的特点：① 心理因素对沟通的效果影响很大。②沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情、交流感情的过程。③ 沟通是以语言为工具和载体的。沟通在管理中的重要意义：首先，沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个 整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；第三，沟通是企业与外部环境之间建 立联系的桥梁。
5．权力：指影响别人行为的能力，这是对权力最简单的理解。对管理过程和职能的领导而言，一般认为， 这种能力包括三个方面：①领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；②领导者的个
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人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；③领导者担任的管理岗位所赋予的管理制 度权力。
管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程。 显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。如果领导的权力发挥主要来自这两种权力，无论是组 织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，权力的配置至关重要。
6．管理幅度：指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜， 即依据所处的条件而定。（1）影响管理宽度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。 问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互 沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精 力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。⑥组 织的稳定性。这一点也会影响到管理的宽度。（2）确定管理宽度的两种方法：①格拉丘纳斯的上下级关系理论。 当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关 系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。②变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关 键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把 这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。
二、简述题（共 60 分，任选 6 题，每题 10 分）
1．结合实际分析组织的决策会受到那些因素的影响。 答：决策指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决
策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策的 影响因素主要包括以下几种：
（1）环境。环境对决策的影响主要表现在两方面：推动决策和制约决策。环境特点首先影响组织活动的选 择。比如，在一个相对稳定的市场环境中，企业的决策相对简单，大多数决策都可以在过去决策的基础上做出； 如果市场环境复杂，变化频繁，那么企业就可能要经常面对非程序性的、过去所没有遇到过的问题。
（2）决策者的素质和作风。决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态 度都会影响到决策的过程和结果。
（3）组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也正是通过影响人们对 组织、对改变的态度而发挥作用。
任何决策的制定与实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或 者是欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们通常会根据过去的标准来判断现在的决 策，总是会担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理，从而在行动上反对 变革；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们常常会以发展的眼光来分析决策的合理性，常常希望在可能 的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，特 别是创新决策的实施；而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策、特别是创新决策的实施带来灾难性的后果。 在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须做大量的工作来改变组织成员态度，建立一种有利于变化的组织 文化。因此，组织文化对决策的影响是较大的。
（4）过去的决策。在实际的管理工作中，程序化决策、序贯决策是占有很大比例的，即使是非程序化决策、 单项决策通常也很容易从过去找到类似的例子，再加之心理因素的影响，就使得决策者在决策时经常要考虑过去 的决策，想一想以前是怎么做的，所以，过去的决策总是在有形无形地影响着现在的决策。
（5）时间因素。美国学者威廉·R．金和大卫·I．克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。 时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中指挥的决策大多属于此类。这种决策对速度的要求远 甚于对质量的要求。
2．请简述制度分权和授权的区别。 答：权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（称之为制度分权）与主管人员在工作中
的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，这
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两者是有重要区别的。它们的内容以及区别如下：
（1）制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基 础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际 工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或者出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权 力委任给某个或某些下属。
（2）制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往 与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相关联，因此具有很大的随意性。
（3）制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构 造的要求进行；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应做何种控制，不仅要考虑工作 的要求，而且要依据下属的工作能力。
（4）制度分权是相对稳定的。分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且 会影响与组织其他部门的关系。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需 要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时性的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调 整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临时授权的权力，授权 者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。
（5）制度分权主要是组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工：而授权则主要是领 导者在管理工作中的领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。
另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职 权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，需 要各层次领导者在工作中的授权来补充。
3．简述赫兹伯格的双因素理论主要内容和作用。
答：双因素理论又称激励---保健理论，是美国行为科学家赫兹伯格在其 1996 年出版的《工作与人性》一书 中提出的一种激励理论。双因素理论把影响人类行为绩效的因素分为两类即激励因素和保健因素，这两类因素也 是人类两种不同类型的需要，他们之间彼此是的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
（1）双因素理论的主要内容 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素
处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持 人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。激励因素主要包括以下 内容：①工作表现机会和工作带来的愉快。②工作上的成就感。③由于良好的工作成绩而得到的奖励。④对未来 发展的期望。⑤职务上的责任感。赫兹伯格经过反复调查，发现保健因素都是属于工作环境与福利方面的，缺乏 保健因素会使人产生很大的不满足感，如果发送这些情况，就能消除不满情绪，能使人们维持原有的工作效率， 但不能激励个人有更好的工作表现。而激励因素都是属于工作本身方面的因素，是适合个人成长的因素，激励因 素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。
（2）从双因素理论中得到的启示：①他告诉一个事实。采取了某种激励机制的措施以后并不一定就能带来 满意。②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作 条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
（3）双因素理论的作用：双因素理论把传统的满意----不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了 拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面 是没有满意，而不是满意。这种理论对企业管理具有极其重要的影响力：要调动和维持员工的积极性，首先要注 意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋 发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意度。
4．请简要分析强化理论在实际管理中的应用。 答：强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳提出了
一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果 对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化
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的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从 其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种 行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励 那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正 强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学 习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
在实际管理活动中，要注意以下几点：
（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任 何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不 同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化 措施。
（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确 的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要 将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不 断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充 分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励 效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已 注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发 生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵， 而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和 人的行为的改造上。
（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行 为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动 性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。 因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这 种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并 不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已 被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
5．请结合实际分析如何在管理活动中实施有效的控制。 答：控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。从这个概念中可以得出以
下三点内涵：（1）控制有很强目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行。（2）控制是通过“监督” 和“纠偏”来实现的。（3）控制是一个过程。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组 织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。
在管理活动中实施有效的控制应做好以下几方面的工作： （1）控制要有计划 控制仍要以计划为前提。这句话具有两重含义：
①计划是控制的标准。没有计划，就谈不上控制。实现计划是控制的最终目的。计划制定得越详细、越明确、 越是可行，控制也就越容易。所以，要做好控制工作，前提之一就是要做好计划工作。
②控制本身也需要有计划。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必须明确控制工作的 重点、方法和目标。
（2）控制要依据有效的信息 信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实质上就是一个施控
者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控制就不能进行；没
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有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。有效的信息必须符合以下几点要求：
①有效的信息必须是准确的信息。错误的信息必然导致错误的决策，其后果比没有信息更为糟糕。 ②有效的信息必须是及时的信息，过时的信息在控制活动中是没有价值的。
③有效的信息必须是全面完整的信息。 为保证获得有效的信息，在控制系统中必须建立起完善的信息传递网络和机制，保证信息畅通，要建立必要 的信息处理机构，运用先进的信息传递、处理、分析工具，建立科学的报告制度。报告是管理中最常见信息载体 的信息方式，每一个组织都必须建立起合理的报告制度。
（3）控制必须建立起明确的责任制 标准的确立仅为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。所以，
控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工作中自 觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样的话，外部控制就会转变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控 制的效率大大提高。
也可以说，建立责任制过程本身就是一种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目的的活动 都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。
（4）控制要有组织
①为完成组织管理的控制职能应建立起专门的控制机构，配备专职的控制人员，授予其权力，明确其责任， 这项工作可解决由谁来控制的问题。
②控制应注意协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的内容和目的都不一样，为了保证组织的根本 目标得以实现，各个部门的步调必须一致。所以，控制中必须充分注意协调。
6．请简述追踪决策的基本特征。 答：追踪决策是指当原定决策方案的执行表明决策目标将难以实现时，而对目标或者决策方案所进行的一种
根本性的修正。是相对初始决策而言的。 追踪决策的基本特征表现在
： （1）回溯分析。对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性 地采取调整措施。
（2）非零起点。环境已经随着初始决策的实施而改变，起点不再是零了。
（3）双重优化。追踪决策所选的方案，不仅要优于初始方案，而且要在能够改善初始决策实施效果的各种 可行方案中，选择最优或最满意的决策方案。追踪决策是在组织环境发生变化的情况进行的决策。
7．简要分析管理两重性的含义以及在管理活动中的应用。 答：管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的
自然属性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。另一方面，管 理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化 的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。 （1）管理的自然属性体现在两个方面：第一，管理是社会劳动过程的一般要求；第二，管理在社会劳动中 具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必修的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。 这也是与生产关系、社会制度没有直接的联系。
（2）管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中 进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相 连。
（3）管理的二重性之间的关系：管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能 孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而 存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理 的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方 法和技术产生影响。
（4）管理二重性原理的指导意义：管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学
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经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对 建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又 要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将它们结合起来。
管理二重性在管理活动中的应用表现为任何管理理论、技术与方法的出现，都有其时代背景，是与当时的生 产力及社会条件相适应的。因此，我们在应用某些理论、技术与方法时，必须结合本部门、本单位的实际情况， 随机制宜，这样才能取得良好的效果。
8．组织文化的基本特征有哪些？ 答：组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价
值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的基本要素包括组织精神、组织价值观、组织形象。
组织文化的特征表现在： （1）成员的一致性。指的是雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型 和专业特征。
（2）团体的重要性。工作活动围绕团队组织，而不是围绕个人组织的程度。 （3）对人的关注。管理决策肯定要考虑结果对组织中人的影响程度。
（4）单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。 （5）控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。 （6）风险承受度。鼓励员工进取、革新及冒险的程度。
（7）报酬标准。与资历、偏爱或其他一些非绩效因素相比，按照雇员绩效决定工资增长和晋升等程度。 （8）冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩并且进行公开批评的程度。
（9）手段－结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 （10）系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出相应反应的程度。 组织文化是这 10 个特征的复合体。这些特征是相对稳定和持久的，在一般情况下，通过对这十个特征的分 析可以把握某个组织的文化。
三、案例分析题（共 30 分，每题 15 分）
1．管理大师德鲁克指出：“绝不应该对微不足道的事去衡量。人们只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要 的时间，就不能达到控制的目的。”
请你根据控制的有关原理来理解这段话的含义并结合实际如何实现控制的目的。 答：（1）控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。在控制过程中应该遵 循以下原则：
①原则性与灵活性相结合的原则 受控者在控制过程中必须严格执行施控者的命令和决策，施控者对要完成的计划和达到的标准，不能有丝毫
动摇。控制是一项十分严肃的管理工作。控制需坚持原则，必须严格按计划，按标准办事。对计划中存在的问题， 必须及时反馈；对计划执行中存在的重大消极因素，必须坚决排除。但是，控制又是针对未来进行的管理，为了 保护员工的积极性，对一些非原则性的缺点和错误，以及一些不影响大局的失误，应从正面给予帮助，积极引导， 争取受控者自觉、主动地去纠正偏差。
②重点控制与全面控制相结合的原则 重点控制指在计划的实施过程中，应对关系全局的重点部门和重点工作环节进行的特别控制。全面控制指对
计划实施过程中的诸多方面进行一般控制。控制必须做到重点控制与一般控制相结合，以重点控制来带动一般控 制，一般控制来保证重点控制。
③事前控制与事后控制结合的原则 事前控制指在计划执行前的控制。就是在计划付诸实施前，应尽可能地将计划本身存在的不足和执行系统中 所存在的隐患消除掉。事前控制不同于计划，它需要采取实际行动。事前控制通俗地讲就是将问题解决在萌芽状 态，尽可能地减轻不利因素给计划带来的损失。
事后控制指在计划执行结果反馈的基础上，从中发现偏差和问题，然后采取纠偏措施，加以纠正偏差的控制 方式。事后控制的内容明确，问题清楚，也比较容易采取办法解决。但事后控制是在问题已经发生之后才去采取
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措施，属于亡羊补牢。
（2）管理大师德鲁克的观点正是根据控制原则中要遵循重点控制和全面控制相结合的原则提出来的。 重点控制在控制过程中是十分重要的。因为一项计划，无论多么简单，也会涉及到多个部门的工作协调，也 要经过多个环节。不同部门、不同环节在计划实施中的地位和作用是不同的，有的事关全局，有的仅起配套的辅 助作用。控制首先必须抓住这些事关全局的部门和环节，这样控制才最有效率。如果控制中缺乏重点，平均使用 力量控制就会打乱仗，其效果必然低下，顾此失彼，难以保证计划顺利完成。同时，在控制系统中，全面控制也 是十分必要的。如果只抓重点控制，放弃全面控制，一些部门就会放任自流，一些环节，虽然它是非关键性的， 在失去控制之后也会影响计划的完成。所以说，全面控制与重点控制是相辅相成的，缺一不可。
“人们只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要的时间”说明控制并未抓住重点，更未顾及全局，所以是无 效率的，因此“达不到控制的目的”。
（3）控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以便有效地实现预定目标。但是，并不是所有的控制活 动都能达到预期的目的。为此，为实现控制的目的应具备以下条件：
①适时控制 企业经营活动中产生的偏差只有及进采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响 的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显， 且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、 完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。
②适度控制 适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。 a.防止控制过多或控制不足 有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止与组织成员国发生强烈的冲突，适度的控
制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多， 会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高， 最终会影响企业的效率；另一方面，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比 例的协调，将会造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供 组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。
控制程度适当与否，要受到许多因素的影响，判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管 理层次以及下属受培训程度等因素而变化。此外，企业环境的特点也会影响人们对控制严厉程度的判断。 b.处理好全面控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对
控制者再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。适度控制要求企业 在建立控制系统时，利用 ABC 分析法和例外原则等工具找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此 在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。
c.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从
经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的问题。
③客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，
有效的控制必须是客观的、符合企业实际的。控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映企业 经营时空上的变化程度和分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程 度。还必须定期检查过去规定的标准和计算规范，使之符合现时的要求。
④弹性控制 企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背 离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹 性控制与控制的标准、控制系统的设计有关。一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。 且站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。
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2．A 市国土资源厅今年新招聘了 3 名大学生，由于他们住在同一栋宿舍楼，业余时间经常在一起讨论和娱 乐，关系较为密切。在一次晚间的职工大会上，3 名大学生同时请假去观看他们崇拜的明星音乐会，而没有参加 职工大会。这件事引起了厅领导层的重视。一种观点认为应严肃处理，制止这种小集体行为。而另一种观点则认 为应该正确引导，通过适当方式进行沟通交流。
根据非正式组织的有关理论，你同意哪种观点并说明理由。 答：我同意第二种观点即：应该正确引导，通过适当的方式进行沟通交流。 （1）非正式组织是指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相 当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接 受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织对正式组织有一定的影响作用。如果管理者能够善于利用非正式组织，那么它具有正式组织无法 达到的正面功能，具体表现在：
①作为一个群体组织，能为成员提供满足感，最主要的是满足成员心理上的需求。正式组织强调组织的效率 而忽略了个人的感情。事实上，组织内的成员有各种需求，有的是通过工作获得满足，有的是通过团体内成员之 间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的，相互尊重，自由沟 通，给组织成员带来归属感地位感、自尊等。
②非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈 的归属感，这样就能给正式组织的工作产生良好的作用；相反，如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当 严重。
③增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。如管理者对 某项计划的实施还没有确定时，可通过非正式的渠道透露信息，了解人们对该项计划的反映，非正式组织对信息 的传递速度较快，反映比较客观，不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、 态度以及工作执行的实际情况，有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得 的情报、消息。
④正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用， 确保管理人员权力的有效性，通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下，非正式组织也会 形成自己的规范，如果成员不遵从这些规范，非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他，以群体本身的 吸引力来促进成员的服从。因此，非正式团体具有控制成员顺从的力量，因而可以获得组织的稳定和发展。可以 运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成员对组织目标有更深刻的理 解，产生认同感和协作意愿，促进组织目标的实现。
（2）鉴于非正式组织强大的影响作用，为了组织目标有效地实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力 克服和消除它的不利影响。
①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存 在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
②促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。人通常都有社交的需要，如果一个人在工作中或工 作之后与别人没有接触的机会，则可能心情烦闷，从而影响效率。非正式组织使员工容易卸掉精神上的包袱，以 轻松、愉快的心理状态投身到工作中去。
所以，应该正确引导，通过适当方式进行沟通使组织中的非正式组织成为正式组织的有益补充，共同为实现 组织的目标服务。
四、论述题（共 30 分） 随着科学技术的迅猛发展和经济全球化的浪潮，人类已经开始进入信息社会，请你阐述信息技术对管理活动
的影响，结合电子商务和电子政务分析信息时代的管理创新。
答：21 世纪，以计算机技术为基础的信息技术的大范围应用和普及大大推进了管理现代化的进程。实践也 表明，现代化管理具有巨大的力量，是我们社会进步、国家发展的推动器。信息技术对管理活动的影响主要体现 在管理创新的新思维上：
（1）观念创新——“无为管理”的管理理念
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所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的 参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势， 筹谋企业发展的根本大计。迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种情况的出现，打破了 传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了处 理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业的领导不再 是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。
（2）组织创新——扁平化的组织结构 知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅
度的，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。企业扁平化的组织结构是一 种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、 灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织 和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速 知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大 大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化的企业组织将是知识经济时代独具特色的 组织创新。
（3）制度创新——学习型的企业组织 真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心没入，并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统
动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织必 须进行以下几项：一是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物；二是改善心智模式， 发掘内心，并加以审视；三是建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望；四是组织团队学 习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。
（4）战略创新——全球化的经营战略 全球化的战略，首先是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金
融风险来配置资本；根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发；根据不同地区文化水平和企业需要来开 发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产。越来越多的企业改变了以国内生产为主， 海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面 向全球的国际市场营销体系。许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语， 而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场
（5）文化创新——以人为本的企业文化 在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识。因此，综合利用知识能力的人才也就越来越
重要。这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经 济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神。而知识经济时代 的企业文化把入看成是“文化人”。它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提 出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要， 为员工提供更多的发展事业的空间。
（6）市场创新——网络化的营销手段 知识经济时代，信息网络技术进入商品流通的每个环节，实现了对传统商业管理的根本性变革。网络营销就
是信息带来的一次市场创新。美国于 1997 年率先提出“全球网络贸易框架”，明确了“网络自由贸易区”的概 念，将电子商务活动的触角伸向世界各地。网络营销日益成为开拓市场的有效手段，卖方和买方都发生了根本性 的变革。
（7）技术创新——知识型的生产要素 知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本
更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣 势，按市场淘汰出局。不创新无异于慢性自杀。美国的王安电脑公司曾鼎盛一时，但进入 20 世纪 80 年代以后， 电脑市场竞争激烈，而该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和声誉，没有跟上电脑转型创新的步伐， 及时推出新型电脑，终于败在美国国际商用机器公司和苹果公司手下，最终导致破产。由于技术创新大多具有高 效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最佳组合，
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使企业始终保持旺盛的生命力。
信息时代的管理创新：电子商务和电子政务
（1）电子商务是指两方或多方通过电子计算机和某种形式的计算机网络进行商务活动的过程。电子商务有 狭义和广义之分。狭义的电子商务是利用通信手段在网上进行的交易活动，包括通过因特网买卖产品，提供服务。 广义的电子商务除上述内容之外，还包括生产、管理、财物以及企业内部的商务活动。总之，电子商务不仅是“在 线”，即通过因特网的交易，而且将改变从生产到消费各方面的商务活动方式以及产品生产、分配和交换的手段。 它是一个涵盖商务活动所有内容的、动态的新型全球商务体系。
电子商务的运行空间是电子虚拟市场。电子虚拟市场是指商务活动中的生产者、中间商和消费者在某种程度 上以数字方式进行交易的市场，是传统实物市场的电子虚拟形态它与传统有形市场相比，有相同之处，如市场的 经营主体和客体等，但也有不同之处，即电子商务将传统交易活动的全部或部分电子化、数字化、虚拟化了，并 且实现了“在线”经营等。
企业在电子商务环境下的企业管理，要在管理理念、管理组织结构、生产管理、营销管理方面有创新思维。 （2）电子政务是指公共管理组织在政务活动中，全面应用信息技术进行办公、管理和为社会提供公共服务 的一种治理方式。电子政务的范围涉及到国家各级行政机关和公共部门。电子政务是在信息化的过程中，得 以广泛应用的一个概念。这一概念包括三层含义：电子政务必须借助计算机、通信、网络以及办公自动化等现代 信息技术手段，同时也有赖于信息基础设施和相关软件技术的发展。电子政务具有广泛的内容，这是因为电子政 务处理的是与公共权利行使相关的公共事务，这种公共事务的范围是极其广泛的。电子政务并不是将传统的 管理和运作方式电子化，而是要对现有的组织结构、运行方式、业务流程进行重组和再造，使其更有利于信 息技术的应用。电子政务实现的作用表现在：a.电子政务的实现使公众通过 Internet，快捷方便、及时准确地了解 到机构所制定和颁发的与公众相关的、法规以及一些重要信息，实现双向的和直接的沟通和互动，充分 体验和享受电子政务的便利和效率。b.电子政务的建立将大大提高人员效率及工作效率，加强管理职能的管 控力度，提高部门之间的沟通能力。c.电子政务的建立将使成为一个更符合环保精神的，一个更开 放和透明的，一个更有效率的，一个更廉洁勤政的。
电子政务的管理创新表现在四个方面:
①电子。电子的核心是通过在传统中应用现代信息技术，使的存在形式发生重大变化，造 就一个实在与虚拟相结合的跨平台网络。电子与传统的最大区别在于它的虚拟性，即与传统的实体 相比，电子在传统的实体之外，又存在一个不受时空的虚拟。电子的这种虚拟性意味 着大量频繁的行政管理和日常事务都通过设定好的程序在网上进行，大量决策权下放给团体和个人，重 新确定其职能。电子代替传统，意味着系统程序式管理将取代实体管理。
②信息化。信息化强调的是一个过程，通过在政务活动中，不断扩大电子化政务的范围，逐步推动 信息化水平由低级向高级发展。从这个意义上讲，信息化的过程，就是不断推进具体政务工作电子化的 过程，即电子政务是实现信息化的一种手段。
③办公自动化。办公自动化是指利用现代化的办公设备、计算机技术、通信技术来代替办公人员的手工作业， 从而大幅度提高办公效率的一种管理手段。办公自动化技术早在 20 世纪 80 年代就在世界范围内得到广泛应用， 目前这一手段正随着电子商务和电子政务的迅猛发展，在公共部门、企业以及其他机构得到进一步提升，并向无 纸化、数字化方向发展。办公自动化强调的是运用先进的技术设备，提高内部政务工作效率。
④上网。上网是随着中国“上网工程”的启动形成的一个概念，它的基本含义是及其相关 部门利用 Internet，建立自己的门户网站，向公众发布信息，实现与企业、公众的信息沟通、交流，并提供“一 站式”在线服务，实现公共服务事项的网上办理。
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2003 年华中科技大学管理学（代码 330）考研真题
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2002 年华中科技大学管理学（代码 330）考研真题
华中科技大学 2002 年招收硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理学
适用专业：企业管理，技术经济及管理
一、基本概念（共 5 小题 20 分，第小题 4 分）
1．管理程序学派 2．法约尔跳板 3．领导期望理论
4．组织的生命周期理论 5．新增价值
二、基本原理讨论题（共 3 小题 30 分，第小题 10 分） 1．讨论中国朴素的公平理论（“不患寡而患不均”）与西方现代公平理论的差别其影响，哪一种理论更能调 动人的积极性，为什么？ 2．试讨论巴纳德的组织理论（提示，从组织的定义、组织存在的三个条件、组织效力和组织效率、权威接 受论等方面来讨论。） 3．结合领导的连续一体理论，讨论和民主式的领导风格。
三、基础方法题 1．周小山 1997 年购买一、幢房子，花了 22 万 2000 年以 27 万元的价格卖出，问他这 样做合不合算，你判断的标准是什么？他的实际收益率（按复利率计算）是多少？ 2．某建筑工程各项作业需要的时间及先后顺序如下表所示。试画出它的网络图，确定 它的最早完成工时间及关键作业。
作业代号 A B C D E F G H I J K L M N O 作业名称 准备屋顶材料 准备砌墙材料 基础工程 下小道道 工程砌墙 盖屋项 布电线（Ⅰ） 布电线（Ⅱ） 装地板 室内油漆清理 水暖安装 铺路 室内粉刷 门窗修饰 室外清理布置 紧前作业 无 无 无 C B,C A,E E F,G H,K I D,E D,E H,K M L 完成作业时间（周） 10 5 7 7 15 4 4 2 5 6 6 2 6 2 2 3．谈谈绩效评定的常用方法及各种方法的优缺点。
四、案例分析（20 分） RM 机械厂是一个 1953 年建成，现在有 4000 多个职工的中型国有企业，产品没有什么特色，因此，从改革 开放，进入市场经济一来，厂里就没有几天好日子过，现在已经临近 1997 年春节了，厂里七年内的第四任厂长 吴正清刚刚上任。
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吴正清厂长今年 岁，的那一年毕业于清华大学机械系，以后在技术科当了 16 年的技术员，1982 年开始担任技术科的副科长，科长，1992 担任管技术的副厂长，前几天当上一任年纪比他年轻 10 岁的厂长被戴 大沿帽的带走之后，吴正清出来当厂长便是众望所归，因为过去向年，厂里其他有威望或有能力的人不能翻身谁 也不敢说，但有一点几乎是肯定的，吴厂长绝对不会象前任厂长一样，厂里发不出工资自己还任意挥霍，最后因 为经济问题被抓起来。
刚上任几天，老吴就被几件事弄得焦头乱额。 第一件事是厂销售科王科长老吴，厂里的主要客户，南方××公司的陆先生来了，陆先生支年与 RM 机构厂
签订了 1000 多万的合同，今年估计也在这个数，陆先生来，招待没有问题，这么大个企业几顿饭还是管得起， 但陆先生每次来总得找三陪，并在签合同时要拿很大的回扣，前几任厂长都满足了陆先生这两个要求（陆先生曾 被抓去过，为此工人意见非常大，说厂里没钱发工资，却有钱找三陪），王科长知道吴厂长比较正派，不知 会不会答应这两项要求，若不答应要求（特别是后一项要求），合同很可能会泡汤，王科长要老吴今天一定给个 答复。
第二件事是厂里唯一的一辆高级轿车撞了，前任厂长们买过好几部轿车，后来被国家要求卖了，只留了一部 跑业务用，怕被客户看不起，上个星期天，市机械局的一位领导的儿子结婚，管后勤的肖厂长把车借给了他们， 谁知开车的毛小伙子关那天接了手就没有回来，让人家留下来喝酒，等喝完了酒，晕晕乎乎地往回开，撞了一个 人，这个人正在医院里急救，医院催厂里快拿医疗费和赔偿费去。
说到医疗费有一件让吴厂长更揪心的事情，厂里的老劳动模范陈老师傅参加全国的劳模大会，由于年轻时工 作过猛，老来留了一身的病，去年老汉有两千块钱的医疗费没有报销，老汉特别能为厂里着想，让子女别找厂里 麻烦，但子女都在厂里就业，吃饭都感到紧张，哪有钱给陈师傅看病。这两天，陈师傅的病又犯了，陈师傅不让 人他看前不见古人，说活着给厂里和子女位添麻烦，不如死了算了，但过年了，让一个全国闻名的劳动模范因无 钱看病死在春节里将会千万多么坏的影响，以后谁还会为厂里干活，但给陈师傅报销了西药费，那么张师傅的呢， 王师傅的呢，李师傅的呢？建厂之初的 1000 多工人，现在都退休了，每月只有 200 多元的工资，有几个人有钱 给自己看病？别说看病，就是他们微薄的退休工资还都是国家贷款发出来的。
后天就是春节了，有这些事情压在心头，吴厂长哪有一点过节的心情？ 试从计划，组合、控制、领导、激励五个方面分析 RM 机械厂存在的问题（10 分），并提出短期和长期的解 决方法。（10 分）
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2002 年华中科技大学管理学（代码 330）考研真题及详解
华中科技大学 2002 年招收硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理学
适用专业：企业管理，技术经济及管理
一、基本概念（共 5 小题 20 分，第小题 4 分）
1．管理程序学派 答：管理程序学派是指在法约尔管理思想的基础上发展起来的，主要研究管理过程和职能的一个学派。该学
派的代表人物有美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈，其代表作为他们两人合作的《管理学》。该学派的基本 研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行研究，并从丰富多彩的管理实践中探 求管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。其代表人物孔茨把管理划分为五项职能：计划、组织、人事、 领导、控制。
管理程序学派一方面为人们普遍接受，另一方面也常常受到批评，主要的批评意见是：（1）将管理看成是一 些静态的不含有人性的程序，忽略了管理中人的因素；（2）所归纳的管理原则适用性有限；（3）管理程序的通用 性值得怀疑，管理职能并不是普遍一致的。
2．法约尔跳板
答：法约尔跳板又称等级链或者“法约尔桥”，是法约尔一般管理理论中的重要观点之一，是 14 项管理原则 中的核心原则之一。
法约尔跳板指从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递和信息反馈的正 常渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较 大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种 “联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联 系板”，又称为“法约尔桥”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。
3．领导期望理论 答：期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出来的激励理论。它的核心是研究需要和目标之间规律。一个人最
佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有 积极的吸引力。其基本涵义主要是期望公式和期望模式。
（1）期望公式是某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果 的期望概率。用公式可以表示为：
M=V×E
其中 M 表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V 表示目标效用价值，指达 成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E 表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并 能导致某种结果的概率。
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：
①努力与绩效的关系。②绩效与奖励的关系。③奖励与满足个人需要的关系。 由此可见，如果一件事的目标效用价值越高，实现的概率越大，所产生的激励力量也就越大。通俗地讲，也 就是可以调动更大的积极性。反之，如果一件事对受激励者来说缺乏价值，再加之实现概率小，既不会产生激励 力量。
4．组织的生命周期理论 答：组织的生命周期理论是指认为组织像任何有机体一样有其生命周期，随着组织规模的不断扩大，企业的
年龄也不断增长的理论。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个 阶段。每一阶段的组织结构、领导方式、管理和职工心态都各有特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理 问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，
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但组织生命周期理论却说明了组织在不同的时期会面临不同的问题，需要采用不同的管理方式。任何组织要生存 和发展都需要变革。
5．新增价值 答：略。
二、基本原理讨论题（共 3 小题 30 分，第小题 10 分）
1．讨论中国朴素的公平理论（“不患寡而患不均”）与西方现代公平理论的差别其影响，哪一种理论更能调 动人的积极性，为什么？
答：（1）中国朴素的公平理论（“不患寡而患不均”） 孔子曾说过“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安”。长期以来，由于我们的社会心理结
构、价值观念体系所决定，中国的公平理论往往包含许多朴素但又保守落后的平均主义成份。 首先，分配报酬上
是几千年来“不患寡而患不均”观念的影响，使多劳多得、按功分配的“贡献律”变成了“大
锅饭”、“人人有份、轮流坐庄”式的“平均性”。如有些企业不管员工贡献是多是少、工作质量是坏是好，只要出 勤正常，不出大漏洞，奖金福利等都平均分配。这就使得多劳者不能多得，工资、奖金拉不开档次，或者是一人 得奖大家喝汤，在皆大欢喜中掩盖了不公平因素。
其次，职务晋升、工资晋级、总结评比上，“论资排辈”的悲剧式公平，使得能力、贡献大，而“资历较浅”的 人被拒之一边。这种“年功公平”，使得企业各项工作的竞争缺乏生动性，不少人都在等待“机会”的到来。
（2）西方现代公平理论 公平理论是由美国管理学家亚当斯提出的。他认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而
且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认 为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还 包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。可用公式表示如下：
个人所得的报酬＝（用作比较的）另一个人所得的报酬 个人
的贡献＝（用作比较的）另一个人的贡献
亚当斯所说的贡献包括体力和脑力的消耗，包括技术水平、智慧、经验和工作态度，具体则体现为工作数量 与质量。他所说的报酬包括物质和精神的奖酬，如工资、奖金、津贴、晋升、名誉地位等。
应当指出，人们在进行比较时，对贡献与报酬的评价全凭个体的主观感觉，只有当个体主观上感到“不公平” 时，才会产生一种力图恢复“公平”的愿望。
亚当斯及后来的研究者，在研究关于工资报酬方面的不公平感对人们的劳动态度的影响后，得出如下结论： ①在计时工资制下，当人们感到报酬过高时，他会以提高产量、改进质量，即增加自己对工作的“贡献”， 来消除不公平感；当感到报酬过低时，就会降低产量、质量，即减少自己的“贡献”，来求得心理平衡。 ②在计件工资制下，当职工感到报酬过高时，为了“保护”现有定额标准，防止企业降低单件工资及避免职 工间可能出现的矛盾，他会降低产量，但力图提高质量，即降低自己的“报酬”又增加“贡献”来消除不公平感； 当感到报酬过低时，就会力图增加产量，但可能会不太注意质量，即增加自己的“报酬”，但并不增加自己的“贡 献”，以取得公平。
（3）东西方公平理论的差别和影响 中国朴素的公平理论即“不患寡而患不均”，其核心就是不论工作绩效如何，所得都是一样多的。而西方公
平理论则认为所得与付出之比与别人的所得和付出之比一样，即多劳多得。可以看出，正是东西方公平理论的这 种差别，产生了不同的影响。中国朴素的公平理论挫伤了能者的积极性，造成了能力强的人不愿意多做，越做多 越吃亏。而也是这种观念的引导下，社会和组织积极倡导的是不求回报的雷锋精神。人们在大家都是一样的情况 下，得到了心理平衡和自我安慰。这种平均主义使得人们的贡献往往等于付出减去所得。
而西方的公平理论则倡导多一份耕耘，多一份收获。人人都希望多得，他就应该多付出 。人人多干，国家 富强了，自己的收入也增加了，这就是典型的美国精神。
（4）我认为，西方的公平理论更能调动人的积极性。 从上面的分析中，可以看出中国朴素的公平理论是以牺牲效率达到的，这种平均主义，虽然使得差距拉小，
但是也了人们的工作积极性，因为，无论付出多少努力获得的报酬都是一样的，从而丧失了激励的作用。
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西方的公平理论更为科学，实践证明，西方的公平理论提出的基本观点是客观存在的，并直接作用于职工的 行为过程，影响职工的积极性。为实现有效激励，管理者必须深入了解职工对其劳动报酬是否感到公平，并通过 合理分配奖酬、调节奖励形式，纠正认知偏差、力求使每个职工都得到相应的报酬和待遇，进而增加其满足感， 激发职工的积极性。
长期以来，国有企业职工已习惯于工资和奖金分配方面的“大锅饭”和平均主义，实行了企业工资总额与经济 效益挂钩的内部分配办法后，原有的平均主义分配格局被现在的一、二、三线岗位及脏、苦、累工种的划分逐步 切割并呈现差距拉大趋势。习惯于不患寡而患不均的中国国有企业职工尽管在心理上经历着痛苦的适应期，却仍 然给改革中的新的分配机制很高的分数。可见，打破传统的公平理论有助于提高员工的积极性。
2．试讨论巴纳德的组织理论（提示，从组织的定义、组织存在的三个条件、组织效力和组织效率、权威接 受论等方面来讨论。）
答：巴纳德是社会系统学派的创立人，他的组织理论构成了社会系统学派组织理论的核心内容巴纳德的代表 作是《经理人员的职能》。他在该书中详细论述了自己的组织理论：
（1）关于组织的定义。 巴纳德认为，组织是人与人之间的协作系统，他把组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的
活动或力量的系统”。他的组织定义强调了组织中人与人之间的协作性、组织本身的社会性和系统性。这就从社 会学的角度加深了对组织的理解。
巴纳德关于正式组织的论述，主要有以下观点：
①强调组织的系统性。在巴纳德之前，人们总是把组织当成一种僵硬的结构，只注意到组织中的职责、分工 和权力结构。巴纳德则认为，组织是由人组成的，而这些人的活动是互相协调的，因而成为一个系统，一个系统 要作为一个整体来对待。
②分析了组织的环境。组织所处的周围环境对组织施加多种压力、约束和，周围环境包括：①自然的、 物质的环境。②社会环境。
③关于组织中的个人。巴纳德认为参加组织的个人有双重人格，即组织人格和个人人格。组织人格是个人作 为组织成员其行为的理性的、客观的、非个性化的方面，它强调的是“一类人”的共性，是因组织需要而产生的。 个人人格是个人作为一个完整的人其行为所具有的个性的、主观的、直觉的方面。
（2）组织存在的三个条件 巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的 沟通。具体如下：
①协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对贡 献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因，是指 组织为了补偿个人的牺牲而提供的各种回报。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿。但是，个人对贡献 和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。组织 要根据实际情况，针对不同的人来增大诱因，给职工的需求以更大的满足，从而激发他们为组织做出贡献的热情。
②明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则组织成员就不知道该做什么。其次，组织目标必须 为组织的成员所理解和接受。组织成员对组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解，协作性理解是指组 织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织目标，个人性理解是组织成员站在个人立场上主观地理解组织 目标。这两种理解往往是矛盾的，但是，一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成 为协作系统的基础。最后，必须区分组织目标和个人目标。组织目标与个人目标并无直接的联系，也往往不一致， 一个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达 成个人目标。因此，个人目标的实现实际上是个人参与组织活动的决策基础。
③良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为基础。巴纳德制定了 组织中实现良好沟通的原则：①信息联系的渠道要为组织成员所明确了解；②组织中的每一个成员都要有一个信 息联系的正式渠道；③信息联系的路线必须尽可能直接而短捷；④必须经常运用完整的信息联系路线，以免产生 矛盾和误解；⑤作为信息联系中心的各级管理人员必须称职；⑥当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断； ⑦每一个信息联系都必须是有权威的。
（3）在以上分析的基础上，巴纳德提出了经理人员的三项职能。
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①建立和维持一个信息联系的系统。这包括要设计出信息联系系统的路线图，找到担任经理人员的合适人员。 ②促使组织中每个人都能做出重要的贡献，这包括维持士气和诱导等。
③阐明并确定组织目标。巴纳德认为，规定组织目标这项职能不是某一个经理人员能单独完成的。经理人员 要把组织目标分解为部门目标，把权利和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调，共同为组织目标的实现 而努力。
（4）组织效力与组织效率原则 巴纳德还指出，由于个人目标和社会目标的不一致，必须重视“效力”和“效率”的关系。巴纳德所说的组
织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度，而组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员 个人目标的能力和程度。这两个方面是相互依存的，也是组织生存所必需的。一个组织不能只有效力而没有效率。 如果个人目标得不到满足，则这个组织是缺乏效率的，这个组织就无法继续存在。
（5）权威接受论 巴纳德打破了传统的权力来源于上司授予的观点。他认为，权力不是来自上司的行政授予，而是来自下级的
接受。只有当下级理解行政命令，并且相信它符合组织目标和个人利益时，才会被接受。因此，一个组织不能单 纯信赖上级授权和权力命令，而必须取得组织全体人员的一致支持和合作。巴纳德对组织权力的独到理解，是对 组织理论的重大贡献。
3．结合领导的连续一体理论，讨论和民主式的领导风格。 答：（1）领导连续统一体理论是坦南鲍姆（R·Tannenbaum）与施密特（W·H·Schmidt）提出的。这个理
论认为和放任只是领导行为方式的二个极端情况，在此二者之间还存在许多领导行为，这诸多行为就构成了 领导行为的连续统一体。他们认为，领导方式（风格）是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型， 组成了一个领导行为的连续分布的连结带。其七种代表性的领导方式是：①经理作决策，由下属执行。② 经理 “销售”决策。经理做出决定，但在下属接受决定前作适当解释。 ③经理做出决策，但对下属提出的问题必须 解释和回答。④ 经理提出决定的设想，交由下属讨论修改。 ⑤经理提出问题，征求意见，做出决策。⑥ 经理 规定界限，在限定的范围内由下属做出决策。 ⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。
领导连续统一体理论认为领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。各种领导风格孰优 孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也就是说，有效的领导风格应是能够在特 定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导效果者。
（2）和民主式的领导风格 领导行为由过渡到放任自由，一是基于领导人对权力来源和人性看法不同，从而在领导中就侧重使用不
同的权力，如领导主要运用职务权力，认为人生来懒惰，因而一切决策均由自己做出；而民主型领导则认为 权力来源于下属，人受到激励就可以发挥创造力且有自治能力，因此决策可以公开讨论、共同做出。二是型 领导较重视工作，而民主型领导则较重视群体关系。领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少， 下属享有的自由逐渐增加。从左至右由工作为重逐渐转向以关系为重。
①式领导风格的特点
a.一切的群体方针都由领导者一人决定。 b.群体活动的方法和步骤都由领导决定，并且以命令的方式让成员接受。 c.领导指定工作任务及其工作伙伴。 d.领导者回避参与群体作业，并且以个人好恶来表扬或批评群体成员的工作。 e.领导者是严厉而不可亲近，以特别的身份出现，高高在上。 f.该种风格的领导听之听从上级的指示，不考虑下属人员的情况。 g.当发生问题时，领导者不向下属做任何说明，直接下命令。 h.领导者根本不让下属发表意见。
i.在这种风格的领导者的领导下，组织成员缺乏自动意识，失去个性，会产生依赖性大，消极、自卑、不满， 不负责任等反应。
②民主式领导风格的特点 a.所有的群体方针都由群体讨论决定，领导者参与协调。 b.群体在讨论中已了解工作程序和最终目标，组织成员有选择方法的自由。
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c.工作的分担由群体决定，工作同伴可以自由选择。
d.领导者在精神上成为群体的成员，并且依据客观事实来表扬或批评群体成员。 e.在与下属的关系方面，领导者是可以亲近的，且成员觉得领导者可以依赖。 f.领导者关心下属，将下属的要求及时地向上级反映。 g.当发生问题时，领导者会向下属说明问题，再加以适当指示。 h.领导者会尽可能听取下属的意见。 i.在该种风格的领导下，组织成员的个性得以发扬，群体观念较强。
比较这两种领导风格，大多数人都认同民主式领导风格，但从实际看，无论哪种领导风格在不同的环境条件 下都有成功的事例。例如，遇到危急情况，处事原则、方法和程序不能有违；或发生内部矛盾，用民主方法不能 解决时，采用式领导也许会更有成效。因此，不可简单地说哪种领导风格更有效。问题在于如何根据具体情 况，选择合适的领导风格。
三、基础方法题 1．周小山 1997 年购买一幢房子，花了 22 万,2000 年以 27 万元的价格卖出，问他这样做合不合算，你判断 的标准是什么？他的实际收益率（按复利率计算）是多少？
解：（1）周小山是否合算要看其实际收益率（按复利率计算）是否同期银行存款利率。 判断标准是：如果周小川买卖房屋的实际收益率小于同期银行存款利率，那么把 22 万元在 1997 年存入银行， 在 2000 年将会得到多于 27 万元的货币，周小川的做法就不合算。如果实际收益率大于同期银行存款利率，他的 做法就合算。
（2）设实际收益率为 r。 则有 22（1+r）3=27 （1+r）3=1.2273 如果 r=7%, （1+r）3=1.2250 如果 r=8%, （1+r）3=1.2597 采用插入法计算得：r=7.07% 因此，实际收益率为 7.07%。
2．某建筑工程各项作业需要的时间及先后顺序如下表所示。试画出它的网络图，确定它的最早完成工时间 及关键作业。
作业代号 A B C D E F G H I J K L M N O
作业名称 准备屋顶材料 准备砌墙材料 基础工程 下小道道 工程砌墙 盖屋项 布电线（Ⅰ） 布电线（Ⅱ） 装地板 室内油漆清理 水暖安装 铺路 室内粉刷 门窗修饰 室外清理布置 紧前作业 无 无 无 C B,C A,E E F,G H,K I D,E D,E H,K M L 完成作业时间（周） 10 5 7 7 15 4 4 2 5 6 6 2 6 2 2 解：
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最早完工时间＝7＋15＋4＋2＋5＋6＝39（周）
关键路线为：① ⑤ ③ ④ ⑥ ⑧ ⑨ (12) 其中，关键作业为：C E G H I J。 或① ⑤ ③ ④ ⑦ ⑧ ⑨ (12) 其中，关键作业为：C E K I J。
3．谈谈绩效评定的常用方法及各种方法的优缺点。 答：绩效评定是对员工的工作绩效进行评价，以便形成公正的认识决策的过程。绩效评估的方法有很多，常 用的方法包括如下几个：
（1）图尺度评价法 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它是列举出一些绩效构成要素（如“工作质
量”和“工作数量”）和工作绩效等级（如“优、良、中、差、劣”），在进行工作绩效评价时，首先针对每一位 员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得 到其最终的工作绩效评价结果。
图尺度评价法的优点是使用起来比较简单；能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。缺点是绩效评 价标准可能不够精确；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。
（2）交替排序法 交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，它也是一种运用
得非常普遍得工作绩效评价方法。其操作方法是：①将需要进行评价的所有人员的名单列举出来，然后将不是很 熟悉因而无法对其进行评价的人的名字去掉；②选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表 现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；③再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须 被评价的员工都被列出。
交替排序法的优点是便于使用（但可能不如图尺度考评法简单），能够避免居中趋势以及图尺法所存在的其 他问题。缺点是可能会引起员工的不同意见，而且当所用员工的绩效实际上都较为优异时，会造成不公平。 （3）配对比较法 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素
与所有其他员工进行比较，并记录比较结果是\"好\"还是\"差\"，然后将每一位员工得到的评价为\"好\"的次数相加， 就可以得到在每一个评价要素上评价结果最好的人。
配对比较法的优点是可以确保每一个员工都与其他的所有人作对比。缺点是党要评估的员工人数相当多时， 这种配对比较法就很不容易进行。
（4）关键事件法 关键事件法是指主管人员在平时注意收集每一位下属的\"重要事件\"，这里的\"重要事件\"是指员工在工作活动
中所表现出来的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这 些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
关键事件法的优点是有助于确定员工何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”。确保主管人员对员工的当前 绩效进行评价。缺点是难于对员工一般性的相对绩效进行评价或排序。
（5）行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加
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以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求 按照以下 5 个步骤来进行：①获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。②建立 进行评价等级。③对关键事件重新加以分配。④对关键事件进行评定。⑤建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点是能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。缺点是设计较为困难。 （6）目标管理法 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若
干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理法 （MBO）主要包括以下两个方面的重要内容：必须与每一位雇员共同制定一套便于衡量的工作目标；定期与员 工讨论他的目标完成情况。
目标管理法主要有以下 6 个实施步骤：①确定组织目标。②确定部门目标。③讨论部门目标。④对预期成果 的界定。⑤工作绩效评价。⑥提供反馈。
目标管理法的优点是有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。缺点是耗费时间。 由于几种绩效评定方法都有其局限性，在实践中，大多数企业是将几种绩效评价工具结合起来使用的。
四、案例分析（20 分） RM 机械厂是一个 1953 年建成，现在有 4000 多个职工的中型国有企业，产品没有什么特色，因此，从改革 开放，进入市场经济一来，厂里就没有几天好日子过，现在已经临近 1997 年春节了，厂里七年内的第四任厂长 吴正清刚刚上任。
吴正清厂长今年 岁，的那一年毕业于清华大学机械系，以后在技术科当了 16 年的技术员，1982 年开始担任技术科的副科长，科长，1992 担任管技术的副厂长，前几天当上一任年纪比他年轻 10 岁的厂长被戴 大沿帽的带走之后，吴正清出来当厂长便是众望所归，因为过去向年，厂里其他有威望或有能力的人不能翻身谁 也不敢说，但有一点几乎是肯定的，吴厂长绝对不会象前任厂长一样，厂里发不出工资自己还任意挥霍，最后因 为经济问题被抓起来。
刚上任几天，老吴就被几件事弄得焦头乱额。 第一件事是厂销售科王科长老吴，厂里的主要客户，南方××公司的陆先生来了，陆先生去年与 RM 机构厂
签订了 1000 多万的合同，今年估计也在这个数，陆先生来，招待没有问题，这么大个企业几顿饭还是管得起， 但陆先生每次来总得找三陪，并在签合同时要拿很大的回扣，前几任厂长都满足了陆先生这两个要求（陆先生曾 被抓去过，为此工人意见非常大，说厂里没钱发工资，却有钱找三陪），王科长知道吴厂长比较正派，不知 会不会答应这两项要求，若不答应要求（特别是后一项要求），合同很可能会泡汤，王科长要老吴今天一定给个 答复。
第二件事是厂里唯一的一辆高级轿车撞了，前任厂长们买过好几部轿车，后来被国家要求卖了，只留了一部 跑业务用，怕被客户看不起，上个星期天，市机械局的一位领导的儿子结婚，管后勤的肖厂长把车借给了他们， 谁知开车的毛小伙子那天接了手就没有回来，让人家留下来喝酒，等喝完了酒，晕晕乎乎地往回开，撞了一个人， 这个人正在医院里急救，医院催厂里快拿医疗费和赔偿费去。
说到医疗费有一件让吴厂长更揪心的事情，厂里的老劳动模范陈老师傅参加全国的劳模大会，由于年轻时工 作过猛，老来留了一身的病，去年老汉有两千块钱的医疗费没有报销，老汉特别能为厂里着想，让子女别找厂里 麻烦，但子女都在厂里就业，吃饭都感到紧张，哪有钱给陈师傅看病。这两天，陈师傅的病又犯了，陈师傅不让 人他看前不见古人，说活着给厂里和子女位添麻烦，不如死了算了，但过年了，让一个全国闻名的劳动模范因无 钱看病死在春节里将会多么坏的影响，以后谁还会为厂里干活，但给陈师傅报销了西药费，那么张师傅的呢，王 师傅的呢，李师傅的呢？建厂之初的 1000 多工人，现在都退休了，每月只有 200 多元的工资，有几个人有钱给 自己看病？别说看病，就是他们微薄的退休工资还都是国家贷款发出来的。
后天就是春节了，有这些事情压在心头，吴厂长哪有一点过节的心情？ 试从计划，组合、控制、领导、激励五个方面分析 RM 机械厂存在的问题（10 分），并提出短期和长期的解 决方法。（10 分） 答：在 20 世纪初，法国工业家亨利·法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使 五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。那么就本案例来说，RM 机械厂在上述五方面存在哪些问题呢？
一、计划方面：企业缺乏短期和长期的计划。这些计划不仅有生产方面、营销方面，还有策略和层面上
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的。我们可以看到 RM 机械厂自 1953 年建成以来，无特色产品，一直靠国家吃饭，这必然导致在企业处于 市场转型（改革开放及进入市场经济）以来效益低下，甚至于靠国家贷款发放退休工资。 二、组织方面：没有一
个好的领导班子。企业管理者没有把所要完成的任务、由谁来完成任务，如何管理和 协调这些任务等这些过程有机地结合在一起，而且高层领导变动较大（吴厂长就是 7 年中的第 4 任厂长）。 三、
控制方面：企业缺乏或者说不具有控制机制。面对企业出现的问题，没有人出来采取纠偏行动，或对原 先计划进行调整以适应当前的形势。这就使得企业产品无特色，经营效益不佳的情况下，仍然有 4000 多个职工 这么大的包袱。
四、领导方面：企业缺乏各级优秀的管理人员来领导其下属为实现组织目标而努力。甚至于企业最高层领导 （前任厂长），在厂里发不出工资的情况下，自己还任意挥霍。上行下效，企业怎能搞好？ 五、激励方面：管理的
本质就是通过影响他人的能力，激发人们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现管 理者为组织制定的目标。因此，要实现组织的活动目标，必须让组织成员提供有效的工作贡献。这就意味着管理 者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，为他们规定不同 的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极 性，改变和引导他们的行为。从 RM 机械厂来看，企业在激励方面就差强人意。就连为厂子做了一辈子贡献的全 国闻名的劳动模范都无钱看病，企业的其他职工看在眼里，心里怎么想也就可想而知了。
因此，针对 RM 机械厂在计划、组织、领导、激励与控制等诸多方面存在的问题，必须要针对此企业的实际 情况，采取有效合理的措施来拯救此企业，使其重新充满生机与活力，在市场经济大潮中占有一席之地。解决办 法建议如下：
短期方面：（1）向上级主管部门请求援助与支持，并向银行申请贷款，先解决在职职工及离退休职工的工资 问题和医药费报销问题，保证在春节前及时发放。鼓舞员工士气，增强员工对企业的归属感和凝聚力。
（2）进一步采取更有效的措施和方法，稳固企业现有的客户源，在此基础上再拓宽营销渠道。
（3）强化岗位责任制，各级主管人员要对本部门及其下属出现的问题负责，并和奖金挂钩，各级管理人员 还要做到能上能下，激发起工作事业心。
（4）加强各部门的协调与沟通，在内部流程与运作方面提高效率，不推诿、不拖沓。 长期方面：（1）进行仔细认真的市场调研，研究市场上的顾客需求情况，分析企业产品存在的问题。本企业
产品问题是因为质量跟不上，还是由于未生产适销对路的产品，还是营销方面存在问题等，分析后制定企业的长 期和短期规划，之后进行产品或营销方面的改进。
（2）还需要向上级主管部门寻求经济方面的援助与支持，并向银行申请贷款来更新设备、改进技术、 购置新型原材料等，为生产打下良好的基础，并在此基础上逐步打开销路。
（3）进行企业组织结构调整。分析一下在企业效益不佳的情况下如何养活 4000 多名在职职工。企业的机构 设置是否合理，是否存在岗位设置不合理，岗位职责不清、行政人员过多的现象，行政人员、技术人员、销售人 员比例是否合理等。针对上述分析，进行针对性的调整，必要时要采取下岗分流的办法。
（4）建立切实有效的激励措施，在职务晋升、工资晋级、总结评比上做到奖罚分明，充分调动员工的积极 性。鼓励、支持并奖励那些为企业的技术改进、开源节流等方面做出突出贡献的人员，同时要合理地拉开工资与 奖金等级差别，多劳多得。对于工作表现不佳的部门或员工要采取有效措施进行惩罚。对于下属各车间或分厂要 鼓励它们出去自我营销，在完成企业定额并保证质量前提下，允许他们在各自的生产能力范围内，承揽企业外活 计，并加大对此方面的支持和奖励制度。
（5）建立团结一致、开拓创新的新型领导班子。企业的各级管理人员对企业的生存与发展关系重大，企业 要任人为贤，任用人才时要不唯学历、只唯才能，广纳厂内外人才。逐步使企业形成一批责任心强、技术过硬、 敢想敢做的新型领导班子。同时，对于各级管理人员都要严格要求，避免产生经济、作风等方面的问题，为下属 员工起到良好的示范作用。
（6）加强企业文化建设。要利用宣传媒介，宣传企业文化，以创造浓厚的环境氛围。要培养和树立典型， 以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。同时还要加强相关培训教育。使员工通过自己 的切身感受，产生对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行 为与整个组织联系起来，从而使组织产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应，为企业的共同目 标而努力。
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2001 年华中理工大学管理学（代码 330）考研真题
华中理工大学 2001 年招收硕士研究生入学考试试题
考试科目：管理学
适用专业：企业管理
一、选择填空（从下列各题的备先答案中选择一个或几个正确答案，并将其代号填写在该题后面的括号里。
每小题 1.5 分，共 15 分）
二、名词解释（每小题 3 分，共 15 分）
1．管理自然属性 2．管理幅度 3．企业
4．流动计划方法 5．程度化决策
三、改错题（指出下列说法的错误所在，并改写在正确的说法）（每小题 1.5 分，共 15 分） 1．国有企业是国家直接经营的企业。
2．工作岗位是按专业化分工的原则划分而成的工作部门。
3．根据马斯洛的需要理论，人的第四层次的需要为自我实现的需要。 4．管理职能的一般顺序是：计划、控制、组织、指挥、协调。 5．计划是组织未来要达到的目标。
6．某公司运用公平理论，对上月职工奖金采取平均分配办法。 7．直线职能制组织机构中的上级部门对下级行使直接指挥权。
8．领导就是指挥他人或陋俗群体在特定的条件下向目标逐进的行为。 9．管理是人们为了实现某种目标的活动。
10．梅奥等人在“霍桑试验”的基础上得出人是“复杂人”的观点。
四、简答题（第小题 5 分，共 25 分）
1．直线职能制和事业部制两种组织结构，各有什么优缺点？
2．根据期望理论：激励力＝效用价值×期望值，如何才能提高人的积极性？ 3．沟通在一个组织中有哪些作用？ 4．企业文化具有哪些功能？ 5．如何对待非正式组织？
五、论述题（每小题 15 分，共 30 分）
1．试用系统理的观点说明目标管理的科学性。
2．用直线性、直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点说明权变思想在组织设计中的应用。
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2001 年华中理工大学管理学（代码 330）考研真题（含部分答案）
华中理工大学 2001 年招收硕士研究生入学考试试题
考试科目：管理学
适用专业：企业管理
一、选择填空（从下列各题的备先答案中选择一个或几个正确答案，并将其代号填写在该题后面的括号里。
每小题 1.5 分，共 15 分）
（略）
二、名词解释（每小题 3 分，共 15 分）
1．管理自然属性：指一种不以人的意志而转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变的客观存在。 管理之所以具有自然属性，是因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程， 其中包含着许多客观的、不因社会制度和社会文化的不同而变化的规律。管理理论揭示了这些规律，并创造了与 这相适应的管理手段、管理方法。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法和手段，才能有效，才能保证生产 等各种组织活动顺利进行。
2．管理幅度：指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜， 即依据所处的条件而定。（1）影响管理宽度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。 问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互 沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精 力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。⑥组 织的稳定性。这一点也会影响到管理的宽度。（2）确定管理宽度的两种方法：①格拉丘纳斯的上下级关系理论。 当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关 系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。②变量依据法。该方法通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关 键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的量），把 这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值。
3．企业：指自主经营，自负盈亏，从事为满足社会需要而提供产品(货物及服务)的经济活动，具有法人资 格的经济核算的社会基本经济单位。企业具有以下基本特征：（1）依法设立。（2）以满足顾客需求同时获得 盈利为目的。（3）具有的经济权益。（4）企业是社会经济的基本单位。
企业的存在原因，德国厄舍教授的“劳动分工结果”之说普遍为人们所接受。这一观点认为“企业是劳动分 工日益复杂的结果……经济分工程度的增长需要一定的一体化力量，没有一体化力量，分工将导致混乱；而且正 是因为在分工经济中存在一体化力量，产业形式才富有意义。”随后，美国经济学家科斯提出交易费用的存在是 企业存在的原因。而著名经济学家指出，企业本身也是一种合约形式，企业来替代市场，事实上企业雇佣 工人，即劳动力市场代替中间产品市场，他通过研究合约的性质，来解释企业的性质。
企业的终止有两种形式：解散和破产。
4．流动计划方法：指保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。每次 制定计划时，在原有基础上把计划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析 为依据，修订新一周期计划。滚动计划法的特点有：（1）由于计划需要定时修正，所以计划的工作量较大；（2） 滚动计划法推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；（3）滚动计划法使长、中、 短期计划能够相互衔接，这保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；（4）滚动计划法保证 了计划具有的基本弹性，有助于提高组织的应变能力。
5．程度化决策：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略， 并加以实施。按照决策问题的复杂程度以及有无既定程序可循而言，决策又分为程序化决策和非程序化决策。所
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谓程序化决策，即按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，可以制定一个例行程序，凡遇 到这一类问题，就按照既定程序进行决策。 活动
程序化有两个作用： （１）作为组织控制系统的组成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率。
（２）作为组织协调系统的组成部分，可提高组织的专业化水平。因为组织活动程序化以后，标准化程度提 高，内部的分工就可以更加广泛和深化。
三、改错题（指出下列说法的错误所在，并改写在正确的说法）（每小题 1.5 分，共 15 分）（略） 1．国有企业是国家直接经营的企业。 答：错误在于企业发球何种类型应按照企业的生产资料归谁划分来定。 国有企业是指以生产资料全民所有制为基础的,依法自主经营、自负盈亏、核算的经济组织。
2．工作岗位是按专业化分工的原则划分而成的工作部门。 答：错误在于划分工作岗位的原则错了。 工作岗位是按组织中职责相似的原则的职位的集合。
3．根据马斯洛的需要理论，人的第四层次的需要为自我实现的需要。 答：错误在于混淆了马斯洛的需要层次理论的第四层次与第五层次。 根据马斯洛的需要理论，人的第四层次的需要为尊重需要。 或改正为根据马斯洛的需要理论，人的第五层次的需要为自我实现的需要。
4．管理职能的一般顺序是：计划、控制、组织、指挥、协调。 答：错误在于管理职能的顺序错了。 管理职能的一般顺序是：计划、组织、指挥、协调和控制。
5．计划是组织未来要达到的目标。 答：错误在于计划不仅在于达到目标，而且要为实现此目标而进行的一系列过程。 计划是指根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出企业未来一定时期内要达到
的目标，以及实现目标的途径。
6．某公司运用公平理论，对上月职工奖金采取平均分配办法。 答：错误在于只从字面上就把理解公平理论理解成平均分配，必然造成吃大锅饭的现象。 公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之
间的关系。故某公司对上月职工奖金采取平均分配办法运用的不是公平理论。
7．直线职能制组织机构中的上级部门对下级行使直接指挥权。 答：直线职能制中并不是所有上级部门都对下级行使直接指挥权。 直线职能制组织机构中，下属只接受一个上级领导的直接指挥权。
8．领导就是指挥他人或陋俗群体在特定的条件下向目标逐进的行为。 答：领导不仅是行为，还是过程。 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
9．管理是人们为了实现某种目标的活动。 答：错误在于题干中对管理的概念理解得太狭隘了。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活 动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
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10．梅奥等人在“霍桑试验”的基础上得出人是“复杂人”的观点。 答：错误在于得出的结论错了。 梅奥等人在“霍桑试验”的基础上得出人是“社会人”的观点。
四、简答题（第小题 5 分，共 25 分）
1．直线职能制和事业部制两种组织结构，各有什么优缺点？ 答：（1）直线职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应 的管理部门和管理职务。
①直线职能制结构形式的主要优点是：
a．由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 b．每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门
间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
c．各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专 业管理，提高工作效率。
d．管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 ②直线职能制结构也存在明显的缺点，主要是：
a．横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，易产生本位主义、分散主义， 造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
b．适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相 互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。 这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
c．企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决 策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决 生产经营的重大问题。
d．不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工 作本身着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得 他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
（2）事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若 干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和的市场，拥有一定的经营自主权，实行经营、 核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位， 对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
①事业部制的主要优点是：
a．每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速 做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
b．有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
c．事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、经营，相 当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为 企业的未来发展储备干部。
d．事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业 高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
e．按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知 识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
f．各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。 g．各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的
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管理幅度便可以适当扩大。
②事业部制的缺点表现在：
a．各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。 b．各事业部自主经营、核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部之间 的协作。
2．根据期望理论：激励力＝效用价值×期望值，如何才能提高人的积极性？ 答：期望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出来的激励理论。它的核心是研究需要和目标之间规律。一个人最
佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有 积极的吸引力。其基本涵义主要是期望公式和期望模式。
（1）期望公式是某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果 的期望概率。用公式可以表示为：
M=V×E
其中 M 表示激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V 表示目标效用价值，指达 成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E 表示期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并 能导致某种结果的概率。
（2）提高人的积极性的期望模式 针对如何最大化激发人的积极性，弗鲁姆提出了人的期望模式： 个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：
①努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很 高，就会有信心，并激发出很强的工作力量。
②绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果得到奖励就可能产生工作热情，否则就可 能没有积极性；
③奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。但是对于不同的人， 采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
由此可见，如果一件事的目标效用价值越高，实现的概率越大，所产生的激励力量也就越大。通俗地讲，也 就是可以调动更大的积极性。反之，如果一件事对受激励者来说缺乏价值，再加之实现概率小，既不会产生激励 力量。
期望理论主要应用体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成 员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所 得效价的差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产 生挫折，期望概率过小又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概 率，并与效价相适应。
3．沟通在一个组织中有哪些作用？ 答：所谓沟通，就是信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。沟通的目的是激
励或者影响人的行为。沟通是一个组织得以生存、运行和发展的必备功能之一，沟通在一个组织中的作用表现如 下：
（1）通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境。组织同外 部的沟通是组织沟通的重要内容，通过这种沟通，组织可以从外界环境中获得生存和发展所必需的信息。以企业 为例，在市场经济中，作为市场主体的企业，要想求得生存和发展，就必须摸清市场变化的规律，并掌握市场动 态，生产出适销对路的产品。还必须让市场了解本企业的产品，激发起用户购买自己企业产品的积极性。这些都 需要靠企业与市场的信息交流来解决。
在过去计划集中管理的下，企业闭门造车，对市场不闻不问，生产出来的产品积压滞销，如果今天仍然 如此的话，其结局必然是将被市场所淘汰。当今广告业之所以兴旺发达，就因为它是企业与用户沟通的主要手段 之一。
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（2）沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提。吸收职工参加管理，这已是一个世界性的趋势。所谓民 主管理，并非指经常召开职工大会，对众多太细的管理问题进行决策。民主管理最本质的规定是职工的意见能够 得到充分、及时的反映，并为管理者所重视，对正确的、有价值的意见予以采纳。显然，民主管理要求组织内部 建立起良好的沟通关系。以企业为例，如果一个企业建立起了良好的上下信息沟通制度，并且企业领导者不是被 迫而是自愿地乐于同职工沟通，职工对生产经营方面的意见和建议必然会得到及时、全面的反映，久而久之，自 然就会加强职工在管理中的地位和作用，必然能培养起职工的主人翁意识和精神，进而会使职工发挥出更大的积 极性。反之，如果一个企业上下沟通不良，职工的意见无处表达，领导也不重视他们的意见。职工就不会感到主 人的身份与地位的存在，当然也不会产生主人那样的积极性和责任心。
信息是决策的前提，及时、完整、准确的信息更是科学决策所必不可少的。决策者能否及时获得必要的信息， 那就要看沟通的效率了。良好的沟通是科学决策的保障。另外，沟通加强了职工参与管理的作用，自然也会对科 学、合理决策产生积极作用。
（3）沟通是改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段。人无论在什么组织内工作，都希 望人际关系良好，可以从其中获得一种归属感。这种归属感是人的感情的需要之一，如果一个组织内人际关系良 好，大家都能和睦相处，上下级之间相互信任，相互尊重，那么这个组织就容易做到上下一条心，团结成一个整 体，职工的士气也就高昂。这样，必然会给职工创造一个令人心情舒畅的工作环境，提高人们的工作积极性。
（4）沟通是转变职工态度、改变职工行为的重要手段。理解是接受的前提。在组织内部，一切决策都需要 下级真正接受，主动行动才能得到切实地贯彻落实。这就需要良好的上下沟通，使职工能够理解上级决策，支持 上级决策，实施上级决策，如果做不到这一点，上下对立，职工违心地接受上级的指令，也只能消极地去执行， 不可能有积极性和创造性。此外，上级对下级所犯的或存在的错误认识，只要不是原则性，就应采取沟通的方式， 促使其认识到错误的性质、原因。只有做到了这一点，下级才能真正地转变认识，端正态度，改正错误。在一个 组织中，如下级之间具有良好的沟通，无论对下级，还是对于领导，都可能使其在态度和行为方面发生好的转变。
4．企业文化具有哪些功能？ 答：企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价
值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1）企业文化的基本要素包括：①企业精神。一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体企业成员认同 的思想境界、价值取向和主导意识。②企业价值观。是指企业评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择 方针。③企业形象。是指社会公众和企业成员对企业、企业行为与企业各种活动成果的总体印象和总体评价，反 映的是社会公众对组织的承认程度，体现了企业的声誉和知名度。
（2）企业文化作为一种自组织系统，突出的功能表现在： ①自我凝聚功能； ②自我改造功能； ③自我功能； ④自我完善功能； ⑤自我延续功能； ⑥激励功能；
⑦辐射功能。 企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值
观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（3）企业文化的构成要素包括：
①组织精神。它被视为组织灵魂，一般是指经过培养而逐步形成的被全体组织成员所认同的思想境界、价值 取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也包含着对本组织的发 展、命运和未来所抱有的理想与希望，体现出一个组织的整体素质和精神风格，是凝聚组织成员的无形的共同信 念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的，例如美国国际商业机器公司的精神就是一句话： “IBM 就是服务。”
②组织价值观。是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。基本特征包括： 第一，调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的
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各种实践活动。
第二，评判性。组织价值观一旦成为固定的思维，就会对现实事物和社会生活做出好坏优劣的衡量评判，做 出肯定或否定的取舍选择。
第三，驱动性。组织价值观能够持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动 力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。
组织价值观层次和类型互不相同，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越的创新信念,如 长虹提出的“产业报国”。
③组织形象。是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，反映了社会公众 对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
组织形象有很多方面的内容，其中包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、 工作场合和组织外貌等内容，对组织形象影响较大的因素有五个方面：服务(产品)形象，环境形象，成员形象， 组织领导者形象和社会形象。
（4）企业文化的功能体现在以下几方面：
①自我凝聚功能 组织文化可以说是一种强力粘合剂，它以微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、
情操，培养并且激发人们的群体意识。在特定的文化氛围中，员工们通过自己的切身感受，产生了对自己工作自 豪感和使命感，产生了对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个组织联系起来，从 而使组织产生一种强大的向心力和凝聚力，进而产生整体效应。组织文化就是通过培育组织成员的认同感和归属 感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝 聚成一种无形的合力与整体趋向，激发出组织成员的主观能动性，为指向组织的共同目标而努力。正是组织文化 这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说， 任何组织若想取得成功，其背后肯定有强大的组织文化作为坚强的后盾。要指出的是，这种内聚力量不是盲目的、 无原则的、完全牺牲个人一切绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、和有利于发挥个人才干的基 础之上凝聚而成的群体意识。
②自我改造功能 组织文化能从根本上改变员工的价值观念，建立起全新的价值观念，从而适应组织正常实践活动的需要。尤
其对于组织的新员工来说，为了减少他们个人在长期的家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方 式与整个组织的不和谐或者矛盾冲突，就必须接受组织文化的改造、教化和约束，使他们的行为趋向组织的一致 和谐。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，就会在不知不觉中做出符合组织要求的行 为选择，如果员工在企业中的行为得到承认和赞许，就能获得心理上的平衡与满足，相反，倘若违反了组织规范， 就会感到内疚、不安、自责，、挫折感与失落感。意思就是，每个人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脱 离文化规范。如果有人强行与自己所在的文化群体背道而行，那就会成为“文化异类”而被组织抛弃。所以，组 织文化在某种程度具有强制性和改造性。
③自我功能 应当指出的是，组织文化作为团体共同的价值观，没有对组织成员具有明文规定的硬性要求，而组织需要严
格的管理制度。硬性的厂规厂纪对组织管理起关键性的作用。这种硬性约束不是企业文化的主要内容，企业文化 的约束功能偏重于软约束，软约束能够发挥作用在于人的文化性和社会性，这样就决定了它只是一种软性的理智 约束。它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，组织文化是无声的号令、无形的管制，使组织 自动地生成一套自我机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。这种以尊重个人思想、感 情为基础的无形的非正式控制，会使组织目标自动地转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较 高层次上的统一。组织文化具有的这种软性约束和自我协调的控制机制，往往比正式的硬性规定更具有的控制力 和持久力，因为主动的行为比被动的适应更具有积极向上的效果。
④自我完善功能 一个组织在不断的发展过程中逐步的进行文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，不断地随着实践的发 展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。组织文化不断的深化和完善一旦形成良性 循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。 从国内外成功组织和企业的事实中可以看出，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善密不可分。
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⑤自我延续功能
组织文化的形成是一个复杂的进程，往往会受到诸多因素的影响如社会的、人文的和自然环境等，它的形成 和塑造不是一朝一夕一蹴而就的，而是经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、 充实、提高和升华。同时，任何文化都有历史继承性，组织文化也不例外，它一经固化形成之后，也会具有自己 的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的更换而消失。
⑥激励功能 组织文化是企业青春的激发剂，是组织活力的加压泵。激励就是通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、 奋发进取的力量。一些研究激励理论的学者说，最有力的激励手段是让被激励者觉得自己确实干得不错，发挥出 了自己的特长和潜能。至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错，那倒是次要的。在一种“人人受重视，个个 被尊重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。在这种情况下，员工就 时时受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。 正如一句西方谚语所说“没有什么比成功更能导致成功的了。”组织文化的激励是着眼于整体的文化建设和人的 不断完善，应该把它提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。
⑦辐射功能 组织文化是一团很好的酵母、一种热力强大的辐射源。当大型企业(企业)的组织文化发展到一定程度，
形成较为完整的模式时，它的组织文化也会对社会产生一定程度的影响。 并不是所有的组织都有成熟的组织文化
，只有那些经过一定历史发展并形成一定规模的组织才能形成比较稳 定的组织文化，一般说来，世界著名的公司都形成了其独特风格的组织文化。这些组织在发展过程中是怎么 样培养、塑造其组织文化的呢?其关键在于培养组织的价值观。因为价值观是组织文化的基石，是组织得以成功 的精神源泉，为全体员工提供共同努力的方向以及个人行为的准绳。所以，组织应该首先找出自己的价值系统， 确立一套完整的信念，使之成为组织策略的根本依据和员工行动的最高准则。
5．如何对待非正式组织？ 答：非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非
正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、 对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并 遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组 织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体 中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。
（1）非正式组织的积极作用为：①可以为职工提供在正式组织中很难得到的心里需要的满足。②创造一种 更加和谐、融洽的人际关系。③提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作情况。④为了群体的利益， 往往会自觉地或自发地帮助正式组织维护活动秩序。
（2）非正式组织的消极作用为：①非正式组织的目标若与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工 作产生不利的影响。②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员个人的发展。③非正式组织的压力 还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
（3）正确对待非正式组织 积极发挥非正式组织的作用。正式组织的目标有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除 它的不利影响。
①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存 在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备时，可以考虑 把性格相投，有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容 易使两种组织的成员基本吻合。在客观上为非正式组织的形成创造条件。
②促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。人通常都有社交的需要，如果一个人在工作中或工 作之后与别人没有接触的机会，则可能心情烦闷，从而影响效率。相反，如果能有机会经常与别人聊天，摆摆自 己生活或工作中的障碍，甚至发发牢骚，那么就容易卸掉精神上的包袱，以轻松、愉快的心理状态投身到工作中 去。
③通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。非正式
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组织行成之后，正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉其活动，也不能任其自由，因为这样又产生 消极影响的危险。因此，对非正式组织的活动应该加以引导。这种引导可以通过借助于组织文化的力量，影响非 正式组织的行为规范来实现。
五、论述题（每小题 15 分，共 30 分）
1．试用系统理论的观点说明目标管理的科学性。 答：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体
目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很 好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其它一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地 制定目标并进行管理的有效方法。从系统理论的观点来看，目标管理是具有科学性的。
（1）系统理论 系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。代
表人物为卡斯特等人。卡斯特的代表作是《系统理论和管理》。 系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的、相
互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被 称为子系统。系统的运行效果是由各个子系统相互作用的效果决定的。它通过和周围环境的交互作用，并通过内 部和外部的信息反馈，不断进行自我调节，以适应自身发展的需要。该学派认为，组织这个系统中的任何子系统 的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统和它们之间的相互关 系以及它们怎样构成了一个完整的系统。
传统的管理观念，将管理的范围分割为制造、财务、会计、广告、行销、人事及研究发展等部门，而每个部 门都像是了无相关的专门技术，仍不曾将这些部门当作一个整体系统中的一部分来看待，当然更难以用系统的观 念来处理管理的事务。因此，随着企业或组织规模的日趋庞大复杂，国内外经济与政治环境的瞬息万变，传统的 管理观念难以应付动态性及系统性的组织管理与发展等问题了。
因此，不管是高阶层的经理人员或基层管理人员，都必须融入系统的观念。然而，在中国一般的企业系统， 对于本身的经营理念与长程目标均缺乏明确的说明，鉴此更没有任何构架或模式可以用来检验或规划短期及长期 目标的行动拟定与控制。目前一般企业或之主管人员，大致都以试误法（Trial and Error）修正其管理行动， 而不是经由整体规划性的先期衡量其行动目标，也因此使得一般的企业经理人员均过分地强调解决个别的问题， 然而，所谓大部分的解决方案均属判断后性（Piecemeal），而非整体性、系统性的处理，缺乏对组织内交互影响 关系的认知。
目标管理有效的弥补了传统管理方法的不足，从企业管理的整体性出发，是当前能够使用的具有科学性的管 理方法之一。
（2）目标管理的科学性 目标管理作为一种新型的管理制度，是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理。具
体来说，目标管理是依据外部环境和内部条件的综合均衡，不只是寻求静态的均衡，而是追求动态的稳定，确定 组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理 方法。这一方法包含了以下几方面的内容：
①注重工作的效果 目标管理作为一种新型的管理制度，与以往的管理方式的根本区别在于：它不是要求被管理者怎样和怎样干， 而是注意从达到一定目的出发，去采取措施保证获得实现目标的成果。因此，目标管理可以充分调动各方面的积 极性。因为，目标管理是建立在工作目的的基础上的，在明确工作范围和工作业务的前提下，自己和组织共同制 定出某时期内要完成的工作成果和措施，自始至终围绕实现目标而尽心竭力。至于每一个工作单元采取什么措施、 怎么干和在什么时间段中完成，都可以不予干涉。这样，反而能够充分发挥这些工作单元的主观能动性。
②注重管理的综合性 目标管理把“以作业为中心”的管理理论和方法同“以人为中心”的管理理论和方法综合起来，使人们认 识到自己工作的价值，产生工作兴趣，自我控制去实现目标，取得成果后享受工作欲望的满足感。同时，个人的 分目标的实现也保证了组织的总体目标的完成。这种全面的管理使“作业”和“人性”两方面得到较好的统一和 综合。最为重要的是，目标管理以预定优化的最终成果为目标，通过横向协调和综合平衡，把目标层层展开，逐 级落实，它使各级组织、每个职工都明确其在实现企业目标的总体活动中和在每一个具体阶段担负何种任务，何
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时完成，从而使每一个作业的单元的职责在时间上、空间上明确化和具体化。
③建立目标责任制 传统的管理方式也有一整套责任制，但那主要是一种岗位责任制。具体的做法就是：根据工作性质、作业条 件、工作指标等等，确定岗位，然后按照岗位定编、定员，以求在岗位责任的制约下较好地实现组织目标。然而， 往往事与愿违。岗位责任制是通过分工的“科学化”来加以实施的，但是，“分工”越细，“扯皮”的问题也就越 多，以至于造成部门拥塞，机构膨胀，增加了目标实现的成本，甚至可能造成目标无法实现的结局。目标管理是 一种新型的责任制，他并不特别关注岗位设置的状况，而是针对组织的现实，制定出一定时期的总体目标，密切 联系总体目标辞去对策措施，层层展开而落实到每一个层级的每一个岗位，越到基层，其目标的展开中建立起目 标责任体系，使每一个组织成员都能够自觉地承担责任，在追求目标实现的过程中发挥自己的主动性和积极性。
④重视目标考核 目标考核是指对目标完成情况的考核，即对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期检查目标考核的
对象是成果，是根据目标对最终结果进行考核和评价，并据此进行奖惩。在此基础上，目标管理进入下一轮的循 环过程。
可见，目标管理是一种系统整体的管理方法，其精髓应当是着重于整体性的系统观点，它通过完整的目标体 系来指导和安排工作，有利于明确和保障工作重点，同时又能够统筹兼顾，防止各部门、各单位甚至各个组织成 员各行其是现象的发生，从而达到整体协调，提高管理绩效的目的。通过目标管理，可以使各项工作都有明确的 目标和方向，可以避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作。同时，通过目标管理的系 统分析，可以提高计划工作的科学性和整体协调性，有助于最大限度地调动所属人员的进取性、责任感和荣誉心， 充分发挥每个人的内在潜力和积极性，齐心协力，共同来实现整体目标。载实行目标管理的组织中，专业经理人 所扮演的角色着重于发现问题，知道如何去寻找自身企业组织中所属之相关专业人士加以解决，也就是“专才中 的通才”，这就解决了企业管理所面对的管理人才上的问题。
总之，目标管理作为一种新的管理制度和方法，具有其他管理制度和方法所没有的优越性，目标管理体现了 系统理论的观点，是具有科学性的。
2．用直线性、直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点说明权变思想在组织设计中的应用。 答：组织设计指根据组织目标及工作的需要来确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。权变理论
的组织设计观念认为，不可能建立一种万能的管理模式，也没有一种“最好”的管理模式，只有“最适宜”的管 理模式，企业组织需要根据不同条件来选择和设计不同的组织模型。美国现代管理学之父德鲁克(又译杜拉克， Peter Drucker)认为：“世上没有放之四海而皆准的设计：每一个企业机构的设计，都必须以配合其使命和策略的 主要业务为中心。”也就是说，理想的组织设计取决于各种权变因素，下面就通过对直线性、直线职能制、事业 部制和矩阵制组织结构的分析来说明权变思想在组织设计中的应用。
（1）四种组织结构的特点
①直线型组织结构 直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型，是一种集权式的 组织结构形式，又称式结构。 这种组织结构的特点主要有：a.每个主管人员对其直接下属有直接职权；b.每个
人只能向一位直接上级报告；
c.主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 其优点是：a.结构比较简单；b.责任与职权明确；c.
做出决定可能比较容易和迅速。 缺点是：a.在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困
难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。b.该种组织结构类型一般只适用于那些 没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。
②直线职能制组织结构 直线职能制组织结构是把式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。这种组织结构的特点是，以直线
为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线 领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责， 实行高度集权。
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这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直 线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的 产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且采用的时间也较长。 直线职能制的缺点是：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差， 容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢， 适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。
③事业部制组织结构
事业部制组织结构是由美国的斯隆在 20 年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被 称为“斯隆模型”。其主要特点是“集中，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或 经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。 各事业部实行经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并 利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部 和研制、技术等辅助部门。
其优点有：a.适应不稳定环境下的高度变化；b.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；c.跨职 能的高度协调；d.使各个分部适应不同的产品、地区和顾客；e.在产品较多的大公司效果最好；f.决策分权。
其缺点是：a.失去了职能部门内部的规模经济；b.导致了产品线之间缺乏协调；c.失去了深度竞争和技术专 门化；d.产品线之间的整合和标准化变得困难。
事业部制组织结构适合大型的或的企业公司。 ④矩阵结构
矩阵型组织结构，又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结 合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。 为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。这是在组织 结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间 的协作。
其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 矩阵型组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用
矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产 品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。
在以上这四种组织结构中，直线性、直线职能制、事业部制属于机械式组织，矩阵制组织结构属于有机式组 织结构。机械式组织的共同特点就是高度复杂化、高度正规化和高度集权化。结构应该像高效率的机器一样，以 规则、条例和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。而标 准化则会导致稳定和可预见性。所以，混乱和模糊性应该尽量避免。而有机式组织则与机械式组织形成一种鲜明 的对照：它是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械 式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需 要迅速地做出调整。
（2）权变思想在组织设计中的应用 权变理论认为，权变的最基本原由是变化的环境，企业组织变革的根本原因在于企业内外环境的变化，理想 的组织设计取决于各种权变因素。
①战略与组织结构 组织设计是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，
这是顺理成章的。特别是结构应当服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以 适应和支持这一调整变革。
对战略——结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒对美国 100 家大公司进行的考察。钱德勒得出 结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或 产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管 理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。
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从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大他们 的活动范围。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。而 这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产 品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够 有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个的事业部，让每个部门对一特定的产品 线负责，则能够更好地达到上述要求。总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多 样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。
而追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应：这一战略，因为它很灵活，能 保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。
②规模与组织结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向
及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即 随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织 活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而经常进行调整。
③技术与组织结构 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影
响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求：信息处理的 计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
本世纪 60 年代初期，不列颠大学的琼·伍德沃德提出组织的结构因技术而变化。伍德沃德得到以下初步结果： a.就管理层次而言，它随着企业技术复杂程度的升高呈递增趋势。 b.就管理幅度而言，生产一线的监工的平均管理幅度以大量大批生产企业为最大，而单件小批量生产企业和
流水生产企业均较小。企业主要领导人的管理幅度随技术复杂程度的提高而急剧扩大。 c.就管理人员与工人的比
例看，也呈现出随技术水平提高而升高的趋势。 在以上分析的基础上，伍德沃德还得出了另外一个重要结论，即单件小批量生产企业与流水生产企业在组织
结构特点上有相似之处，而大量大批生产企业则大不相同。大量大批生产企业更多地采用直线参谋制组织结构， 直线人员和参谋人员之间有很严格的区分，职责规定得很明确，并有书面的组织图，强调生产控制，对职工存在 严密监督。而单件小批量生产企业和流水生产企业的组织结构则更灵活。单件小批量生产企业的组织结构简单， 管理更多的是凭经验和技术。在流水生产企业则是采取直线式或职能式结构。在这两种类型的企业中，直线人员 和参谋人员之间很难区分，对生产也难以进行严密的控制。
伍德沃德的研究表明了工艺技术对组织设计的影响。成功的企业，其组织结构都是适合工艺技术的。由于单 件小批量生产和流水生产企业必须及时适应顾客的需要或科学技术的发展，所以在组织结构上要求有更大的灵活 性。而大量大批生产企业的外部环境较稳定，主要问题是要求有均衡持续的生产作业，所以必须有更正式的组织 结构与之相适应。
④环境与结构 任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定
程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：
a.对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之 间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部 门不一样。
b.对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不 同。同样在市场经济的中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新 的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对要冷落销售部门和销售人员；但是 一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中 心。
c.对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营， 要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细 的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密：而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“有机式管理系统”），
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各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门间的横向 沟通而不是纵向的等级控制。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、 不确定的环境最匹配。
总之，任何企业都有特定的生存环境，环境的变化是决定管理者采取权变原则的一个关键因素。由于社会变 得越来越复杂，动态性越来越大，企业组织不断与客观环境发生相互作用，企业新的组织形态是上述各种因素综 合影响的结果。
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