销售管理的改进建议

1、全面优化团队管理体系

1.1 完善销售人才的选聘和储备制度

业务员从事跑市场的销售工作，面对的工作环境比较复杂，需要深人社会。面对的客户来自各个层面，素质参差不齐，沟通起来比较复杂，业务员不但要对公司和产品了如指掌，还要跟社会各个层面人员打交道，是需要一点阅历和从业经验的。尤其是对一个从事鞋业区域销售的业务员来说，需要长期出差，是否能够适应这样的工作状态也值得慎重考虑。

根据市场销售工作性质和特点，笔者对K公司有以下建议：在业务人员的确定方面，最好采用在公司内部储备并选拔的方式，改变目前新招聘的人直接从事销售工作的方式，把招聘来的大学生按照销售方向来储备，入职后应在公司内部生产、技术或其他部门从事相关工作，此工作至少要达到3年以上，再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍，真正开始从事销售工作。

之所以采取以上方式，主要是实现大学生无论是从心智上，还是与人交往上，从学生向公司职员的转换，历练为人处世的社会经验，增加社会阅历，进而能够更好地适应辛苦的市场销售工作。不至于大学毕业后，就直接深入到比较复杂的工作环境中。很大一部分大学生不能适应直接从事销售工作，往往在经历过多次碰壁后就失去了对销售工作的信心。就公司和大学生而言，出现这种情况都是受害者。除以上因素的考虑外，还要考虑其家庭情况，包括祖籍、婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等，这些都是影响从事销售工作的关键因素。

1.2 健全业务人员的培训体系

基于目前业务人员培训与辅导存在的问题，改进如下：公司层面的集中培训，应下放到区域层面，并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训，应拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同进行培训的分类，分为政策类、技术类、产品类、营销类等。不同类别的课程设定不同的培训方法和方式，比如政策类的培训以宣贯为主；技术类和产品类以讲授沟通为主；营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等。

根据课程的性质不同，开展网络自学和现场学习两种形式。网络自学，由各个分公司负责挑选相关课科，基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑，并要求业务人员开展每周不少于1个学时的自我监督学习，随后通过后台提取大家的学习情况，进行区域内排名通报，以此来推动大家积极性。K公司应基于课程分类来组织编、评审合适的教材，以分公司经理授课为主，外聘的讲师答疑为辅，这样也实现了两级人员的学习。公司应根据所学内容的紧急重要程度，结合各分公司的具体时间，做好培训和考试计划，各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作。

1.3 合理调整激励政策

目前Ｋ公司对业务人员的激励，没有既定的制度，也比较随意，销售管理无据可依，公平公正受到质疑。同时在奖惩手段方面，以金钱为主，存在一定弊端。

根据以上情况，笔者建议K公司在销售区域内，采用积分的方式兑现奖惩，以达到应有的激励效果。即通过把业务人员的相关关键指标，比如业绩指标、回款指标等，按照区域内排名的方法，对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励，对于排名靠后的人员进行积分处罚，及时在网上进行公示排名。通过排排队、晒一晒的方式，让区域全体人员在一定的周期内，了解到关键指标的排名和加减分情况，从精神层面来实现激励，同时积分的累计情况，记入季度和年度的绩效成绩，对业务人员的季度工资、年度奖金，调职调薪等重要事宜产生影响，从经济角度来激励业务人员。

1.4 努力拓展业务人员的成长通道

作为业务人员，短期内主要注重的是成长，也就是一个非业务人员成长为合格的业务人员，一般情况下经过23年的努力锻炼就会实现。随着能力的提升和经验的积累，通常业务人

员就会有更高的需求，企业需要给大家搭建一个成长的通道。但是队伍中的业务人员能力不一，性格不同，单一的管理方向的成长不能满足现实的需要，而且Ｋ公司又没有太多的管理岗位提供，这就需要提供给业务人员另外的成长通道，即专业方向的成长通道，让团队成员发挥其各自的优势，给业务人员提供管理方向和专业方向的双成长通道。

K公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划，来发展筛选适合向管理方向成长的人员，确定为后备干部，按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类，针对适合专业方向成长的人员，开展相应的系统培训。在专业的业务序列中可设定7个层次的职级，每个职级又可细分为3等级。这样一来，在专业业务层面从事工作开始，到最高层级有21个等级，即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员提供了广阔的发展空间，使团队成员各尽所能，自然也解决了老业务人员的惰性问题。

2、健全客户管理体系 2.1 加强客户的分类管理

根据客户的特点，对客户进行全面的分类，不同细分市场客户的采购决策模式是有很大区别的，不同规模的客户同样也有较大差异。K公司应以细分市场为主要分类依据，对区域内的业务人员进行划分，按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。根据不同类别的客户，设定相应的管理方法，在大的组织框架下，要做到客户归属专人管理，进一步明确关键客户、主要客户对公司的意义，进行有利区别的分类管理。

2.2 实施客户责任制管理

对于Ｋ公司的区域销售市场来说，可以按照细分市场来划分组织结构，即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体。切记要避免一个客户多头管理的情况，这样才能实现客户管理效果的显著提升。K公司应依据客户分类来安排不同层级的管理人员作为主要责任人，并制定详细的针对不同的客户管理方法和关系维系技巧。实现以客户细分为基础，任务分解到具体客户的责任制管理，进一步提升市场的开拓和维护效果。