集团公司绩效考核操作手册

集团公司绩效考核操作手册

2011年 月

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目 录

第一章 总则

第一条 目的

为便于绩效管理工作的开展和实施，特制定本操作手册。 第二条 适用范围 本手册适用于：

一、 集团公司对集团各部门和各子公司的绩效管理；

二、 集团公司对集团所有人员和各子公司领导（总经理助理以上）的绩效管理。 注：子公司内部员工绩效管理可根据实际情况参照本手册制定适合本公司的操作手册。 第三条 考核周期和时间 考评分为月度考评和年度考评。

月度考核：每月考核时间为下月1日—15日；

年度考核：考核时间是第二年1月5日—第二年1月20日。 第四条 考核内容与权重

各子公司以及集团各部门的考核内容是任务绩效和周边绩效； 集团各部门员工考核内容是任务绩效和能力态度。 其中：

（一） 任务绩效：体现集团各子公司/集团各部门/员工个人工作任务完成的结果。每个子公司/集团各部门/员工个人都有对应职责的任务绩效指标，任务绩效指标的提取与公司战略、当期的工作任务和职责相关；

（二） 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。由被考核部门的业务关联性强的部门负责对该部门进行考核和评价。

（三） 能力态度：指被考核人完成各项工作所具备的能力和岗位所需要的素质能力以及工作态度。

其中，各子公司以及集团各部门任务绩效的考核占70%的权重，周边绩效的考核占30%的权重；员工任务绩效的考核占70%的权重，能力态度的考核占30%的权重。

考核内容所占比重

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考核内容

各子公司以及集团各部门考核

权重

任务绩效 周边绩效

70% 30%

考核内容

集团各部门员工考核

权重

第五条 考核主体

任务绩效 能力态度

70% 30%

对于各子公司以及集团各部门的考核由主管领导（对任务绩效进行考核）和关联方（对周边绩效进行考核）进行考核，考核委员会进行审核。

对于集团各部门员工的考核由直接上级进行考核，隔层上级进行审核。见下表。 第六条 部门绩效和个人绩效相结合

为树立团队精神，采取部门绩效和个人绩效相结合的方式。员工个人任务绩效综合考评成绩直接受制于部门考核成绩，具体表现在员工个人的任务绩效综合考核成绩与部门考核成绩形成挂钩关系，具体见下表（个人任务绩效考评成绩与部门考评成绩挂钩比例表）。各部门员工综合考核成绩的平均分不得超过所在部门考核得分5分。部门第一负责人在此范围内可根据当月工作内容中的不同业务模块、完成情况确定部门内相关工作团队或责任人的受限分值区间。

个人任务考评成绩与部门成绩挂钩比例表

挂钩比例

员工分类

个人任务考评成绩与部门成绩挂钩比例

个人任务绩效考评综合成绩计算方法

各子公司领导/集团各部门负责人（正职）

100% 个人任务绩效考评综合成绩=部门成绩*100%

各子公司领导/集团各部门负责人（副职）

80% 个人任务绩效考评综合成绩=个人任务考评成绩*20%+部门成绩*80%

处级 50% 个人任务绩效考评综合成绩=个人任务考评成

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绩*50%+部门成绩*50%

普通员工 20% 个人任务绩效考评综合成绩=个人考评成绩*80%+部门成绩*20%

第七条 相关说明

评分原则：要求客观、公正。集团总裁办绩效考核处将协同总裁办督察处对相关工作计划的落实情况和员工考核结果进行抽查，如发现有严重不属实及显失公平情况将对部门进行通报批评。

要求各部门指定一名兼职绩效考核员，负责收集本部门所有员工的考核表，并就员工平均分与部门得分是否符合受限要求进行核算，无误后于每月10日前将部门员工考核表纸质版统一上交至总裁办绩效考核处，总裁办绩效考核处将对考评结果的客观准确性及是否符合考核得分受制规定进行审核，同时对所制定的下月工作计划是否有明晰的工作内容及明确的结果定义、考核标准等进行审核，审核通过后将执行考核应用，并将相关资料存入个人档案，未审核通过的将发回重新修正，累计两次被发回修正的将扣减部门综合考评分1分。

第二章 月度绩效管理操作细则

第 各子公司/集团各部门月度绩效管理 一、 工作绩效计划沟通与拟订

每月度初（5号前），由各部门分管领导（总裁）和被考核单位（包括集团各子公司/集团各部门）负责人就下月度工作计划进行沟通，提出计划重要工作的考核指标（从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，秉持少而精原则提出备选的考核指标，指标与指标之间不能重复交叉，各项考核指标都按照百分制，每项指标的权重不得低于10%的权重）、权重以及工作衡量标准（打分规则），达成一致意见后将以上内容填入《单位/部门工作计划及考核表》（见附表）中的相应位置，双方进行签字确认报总裁办绩效考核处审核并呈总裁审批。绩效考核处将审批后的《单位/部门工作计划及考核表》进行保存并反馈给各被考核单位/部门一份。

同时，集团各部门及下属各子公司做下月工作计划的同时，作出下月周边绩效关联方和相应的关联任务项，填写《周边绩效计划表》（见附表），提交给总裁办绩效考核处，由绩效考核处进行汇总并呈报总裁审批后形成各部门的《周边绩效互评关系表》并反馈给各被考

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核单位。

二、 计划实施

被考核单位在分管领导（总裁）的工作指导下开展工作。分管领导（总裁）对被考核单位的重要工作表现进行记录，为绩效考核评价提供依据。

在考核期内，若出现任务变更，则分管领导（总裁）必须及时记录下变更后的工作任务以及相应的工作产出和衡量标准。

三、 绩效评价

月度结束后，由总裁办绩效考核处启动绩效考核。基本程序为：

1) 下月5日前，各部门完成上月工作总结并填写《单位/部门工作计划自评表》（见附表）进行自评，交到总裁办绩效考核处。自评只用于考核人评分时参考，不计入考评分数；

2) 总裁办绩效考核处将各部门的上月工作总结及《单位/部门工作计划自评表》分发至各考核人，由相应考核人对被考核单位/部门实施考核评价，完成《单位/部门工作计划及考核表》中的考核评分并交到绩效考核处；

3) 总裁办绩效考核处每月的5日前向各单位/部门公布总裁办督察处与监察审计部对各单位/部门的奖惩情况，考核人根据公布内容填写《单位/部门工作计划及考核表》中的“奖惩情况”，并计算《单位/部门工作计划及考核表》中的合计分数并交到绩效考核处；

4) 总裁办绩效考核处将各部门的《周边绩效计划表》以及《周边绩效评价表》根据考核关系分发至各考核人，由考核人对被考核部门进行周边绩效评价并交到绩效考核处；

5) 总裁办绩效考核处计算各单位/部门月度绩效考核综合得分并根据等级标准评价考评等级，呈绩效考核委员会审批。

其中，单位/部门月度绩效考核综合得分 = 单位/部门月度任务绩效×70% + 部门月度周边绩效×30%

被考核单位/部门的综合考核结果分为五级等级标准，如下表所示： 考评结果 考评分数 A（卓越） 90 P B（良好） 80 P90 C（较好） 70  P 80 D（一般） 60  P 70 E（较差） P 60 四、 评价结果反馈

总裁办绩效考核处将审批后的考核结果通知被考核单位/部门负责人并进行确认签字，对已签字确认的考核结果，总裁办绩效考核处将存留一份备案，同时被考核部门做相应

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备案。

被考核单位/部门负责人如对考核结果有异议，有权在接到考核结果通知的3天内直接向总裁办绩效考核处进行申诉，申诉时提交《绩效考核申诉表》及相关书面的说明材料。对提出申诉的，由总裁办绩效考核处在接到《绩效考核申诉表》及相关书面的说明材料后呈交绩效考核委员会进行复核并在5个工作日内给予答复并返给绩效考核处，由绩效考核处将绩效考核委员会的复核结果通知申诉者。对于申诉理由成立，申诉结果为最后考核结果。

被考核单位/部门负责人如果对考评结果没有异议，总裁办绩效考核处于每月10日前组织考核者与被考核单位/部门负责人根据审核过的考核结果进行面谈，达成对该考核结果的一致确认，共同制定被考核部门绩效提升的方案并填写《考核结果反馈沟通表》，《考核结果反馈沟通表》一式三份，考核者、被考核单位/部门负责人以及绩效考核处各留存一份。

第九条 个人月度绩效考核 一、 工作绩效计划沟通与拟订

每月度初（5号前），由部门内考核人与被考核人就下月度工作计划进行沟通，提出计划重要工作的考核指标（从部门工作计划出发，结合岗位职责，秉持少而精原则提出备选的考核指标，指标与指标之间不能重复交叉，各项考核指标都按照百分制，每项指标的权重不得低于10%的权重）、权重以及工作衡量标准（打分规则），达成一致意见后将上述内容填入《员工工作计划及考核表》（见附表）中的相应位置，双方进行签字确认报部门负责人审核后报总裁办绩效考核处。

二、 计划实施

在考核者的工作指导下，被考核者开展工作。考核者对被考核人的重要工作表现进行记录，为绩效考核评价提供依据。

在考核期内，若出现任务变更，则考核者必须及时记录下变更后的工作任务以及相应的工作产出和衡量标准。

三、 绩效评价

1. 每月5日前，员工完成上月工作总结，交到直接上级；

2. 考核者根据员工上月工作总结以及员工的实际任务完成情况对员工进行评价，填写《员工工作计划及考核表》的评分部分并交给部门负责人进行审核；

3. 总裁办绩效考核处每月的5日前向各部门公布人力资源部提交的考勤情况以及监察审计部提供的监察审计的奖惩情况，各部门考核人根据公布内容填写《员工工作计划及考核表》中的“奖惩情况”，并计算《员工工作计划及考核表》中的合计分数，反馈给各部门负

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责人；

4. 考核人对各被考核者进行能力态度评分，相应的填写《中、高级管理人员能力态度考核表》或《普通职员能力态度考核表》中的评分项；

5. 各部门负责人指定人员结合部门考评成绩计算员工月度综合评分，并填写《员工考核成绩汇总表》（见附表）交部门主管领导进行审核，特别注意各部门员工综合考核成绩的平均分不得超过所在部门考核得分5分，审核后，提交给总裁办绩效考核处进行审核并提交给总裁进行审批。

6. 各子公司和集团各部门员工综合考核分数的计算

各子公司和集团各部门正职 考核成绩 部门绩效得分 能力态度得分 个人任务绩效得分 各子公司和集团各部门副职 部门绩效得分 能力态度得分 个人任务绩效得分 处级 部门绩效得分 能力态度得分 个人任务绩效得分 普通员工 部门绩效得分 能力态度得分 80% 70% 20% 30% 50% 70% 50% 30% 20% 70% 80% 30% 权重 100% 占综合分数的权重 70% 30% 各子公司和集团部门正职的月度综合考核分数=各子公司和集团部门考核分数×70%+个人能力态度分数×30%

各子公司和集团部门副职的月度综合考核分数=（个人任务绩效考核得分*20%+部门考核得分*80%）×70%+个人能力态度分数×30%

处级员工月度考核综合得分=（个人任务绩效分×50% +部门考核分数 ×50%）×70% +个人能力态度考核分数×30%

普通员工月度考核综合得分=（个人任务绩效分×80% +部门考核分数 ×20%）×70% +个人能力态度考核分数×30%

7. 考核结果等级标准

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被考核人的综合考核结果分为五级等级标准： 考评结果 考评分数

四、 评价结果反馈

总裁办绩效考核处将审批后的考核结果下发到各部门，相关人员进行确认签字，对已签字确认的考核结果，总裁办绩效考核处将存留一份备案，同时被考核部门做相应备案；

被考核部门员工如对考核结果有异议，有权在接到考核结果通知的3天内直接向总裁办绩效考核处进行申诉，申诉时提交《绩效考核申诉表》及相关书面的说明材料。对提出申诉的，由总裁办绩效考核处在接到《绩效考核申诉表》及相关书面的说明材料后对申诉内容进行调查，然后与相关方进行协调、沟通。不能协调的，绩效考核处上报绩效考核委员会处理。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果反馈给绩效考核处通知被考核人。对于申诉理由成立，申诉结果为最后考核结果。

被考核部门员工如果没有异议，各部门负责人每月15日前组织考核者与被考核者根据审核过的考核结果进行面谈，达成对该考核结果的一致确认，共同制定被考核者绩效提升的方案并填写《考核结果反馈沟通表》并交给部门负责人，部门主管领导进行审查。

A（卓越） 90 P B（良好） 80 P90 C（较好） 70  P 80 D（一般） 60  P 70 E（较差） P 60 第三章 年度绩效考核操作细则

第十条 部门（包括对下属各公司）年度绩效管理

一、 总裁办绩效考核处于1月10日前汇总上年度各子公司和集团各部门月度考核分数，计算各子公司和集团各部门年度考核分数。

部门年度考核得分＝∑（Mi）÷12

(i=1,2,3…12)（Mi部门月度绩效考核综合得分）

二、 总裁办绩效考核处将部门年度考核得分报绩效考核委员会审查、批准，确定最终考核结果。

三、 总裁办绩效考核处将考核结果反馈给被考核子公司或集团各部门正职。 第十一条 个人年度绩效考核

一、 总裁办绩效考核处于1月20日前汇总上年度员工月度考核分数，计算员工年度考核分数。

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员工年度考核得分＝∑（Mi）÷12 (i=1,2,3…12)（Mi员工月度考核分数）

二、 总裁办绩效考核处将员工考核结果报绩效考核委员会审查、批准，确定最终考核结果。

第四章 考核结果的应用

第十二条 月度考核结果的应用

总裁办绩效考核处每月20日前将员工的最后考核情况汇总后，书面转交人力资源部计发绩效薪资。月度考评结果与员工当月绩效工资直接挂钩。月度考核综合考评得A的员工，绩效工资全额发放；其他等级的员工，按照综合考评的实际得分的百分比与标准绩效工资的乘积进行发放。

第十三条 年度考核结果的应用

依据年度综合绩效考核结果的不同，公司给出不同的奖惩，主要有以下几类： 1、年度绩效等级评为“卓越”者： 1) 晋升职位可优先考虑； 2) 评定先进工作者可优先考虑；

3) 次年度绩效薪资提高一个档次（时限为一年）。 2、年度绩效等级评为“较差”者： 1) 有职务的员工，给予降职或免职；

2) 无职务的员工，绩效薪资降低一档（时限为一年）；

3) 月度考核分连续三次或考核年度内累计五次得“较差”的员工划入学徒之列； 4) 划入学徒之列的员工，如下一月度绩效考核评定达到公司要求的，由个人申请，部门（子公司）提出意见，集团人力资源部审核后，报总裁办公会讨论批准，可重新定岗定薪。

5) 划入学徒之列员工，如下一月度绩效考核评定仍得“较差”者，由部门（子公司）提出申请，集团人力资源部审核后，报总裁办公会讨论批准，解除其劳动关系。

6) 划入学徒之列的员工，期间犯错误达到公司《员工奖惩管理办法》规定的任一处分条件者（通报批评除外），由部门（子公司）提出申请，集团人力资源部审核后，报总裁办公会讨论批准，解除其劳动关系。

7) 第二次列入学徒之列的员工，由部门（子公司）提出申请，集团人力资源部审核后，报总裁办公会讨论批准，解除其劳动关系。

3、划入学徒行列员工的工作安排及薪资待遇

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1) 划入学徒行列的员工，原则上应转岗或待岗培训；

2) 划入学徒行列的员工，期间只享受基本薪资，不享受绩效薪资和各种津贴、并按时间段减发年终总裁嘉奖。

4、培训

针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合绩效考核为“卓越”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“一般”或“较差”的员工，由人力资源部与相关部门共同对其进行针对性的强化培训，帮助员工改善绩效。

5、年终总裁嘉奖

年度考评结果与直接影响年终总裁嘉奖的发放。

第五章 其他

第十条 试用期员工参与月度考核，考核结果不与试用期绩效工资挂钩，但直接影响试用期员工的转正考核结果。

第十一条 跨部门（单位）调动的员工，原则上由双方部门（单位）的直接上级分别对其进行考核。已经在先前单位制定工作计划的，按照工作计划完成情况酌情计分，中途调到新单位没有制定工作任务计划的，新单位只考核员工的能力态度项。

第十二条 每月离职或新入职的员工，按照实际出勤工作日进行考核并计发绩效工资。 第十三条 总裁办公会议纪要、专题会议纪要等涉及到相关单位的重要工作任务、事项，由总裁办一处负责将相关单位上月的重要工作任务提取、汇总后交绩效考核处备档。

第六章 附则

第十四条 本操作手册由集团人力资源部制定、修订和解释。在实施过程中，可根据实际情况，适时进行修改、完善。

第十五条 本操作手册自颁布之日起实施。

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中、高级管理人员能力态度考核表

（考核对象：部门副总经理及以上级管理人员）

姓名： 岗位名称： 考核阶段： 年 月

项目及考核内容 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 合计 考核人签名 隔层上级意见 配 分 20 18 15 10 5以下 20 18 15 10 5以下 20 18 15 10 5以下 20 18 15 10 5以下 20 18 15 10 5以下 上级评价 领导能力 20% 责任感 20% 沟通协调 20% 授权指导 20% 工作态度 20% 未来

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普通职员能力态度考核表

（考核对象：及以下的普通员工）

岗位名称： 姓名： 考核阶段： 年 月 项目及考核内容 配 分 上级评价 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 10 处理理解力强，对事判断正确，处事能力强 能力理解判断力一般，处理事务不常有错误 10% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作有时在作业方法上有改进， 技能偶尔有改进建议，能完成任务 10% 工作技能无改善，勉强能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 工作协调 20% 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力，能较好完成分内工作 责任感 20% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 守时守规不偷懒，勤奋工作 工作勤惰 20% 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 20% 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 合计 考核人签名

隔层上级意见 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 5-7 5以下 20 18 15 10 5以下 20 18 15 10 5以下 20 18 15 10 5以下 20 18 15 10 5以下 工作能力20% 未来

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