快速培养人才的方法

快速培养人才的方法

判定一个企业现场治理水平好不行，是否拥有核心竞争力，要紧看什么？看那个企业现场人才培养的体系是否健全、完善。绝大多数企业都能够取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。

韩国三星的李秉户曾经说过：“我自从三星创业以来，一直以五分四的时刻来吸取、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于职员的素养”。

国内多数企业在快速进展过程中，人才成为企业进展的瓶颈，许多企业的领导缺乏人才战略，不情愿培养人才，他们认为：培养合格人才难度较大，十年树木，百年树人，远水救不了近火；需要人才对外聘请比较省力。但随着“劳工荒”愈来愈烈，聘请的压力也就越来越大，依靠聘请解决人才不足的问题在当今形势下已变得难以实现。

多数企业的人才培养周期太长，培训成本过高，职员进入企业属于“野蛮”式成长，职员在企业中“自生自灭”。而随着人员流淌愈来愈烈，企业培训机制的不完善，无法确保新职员快速上岗，也因为职员技能的不足，导致质量问题频繁显现，质量问题导致职员经常超时加班，加班导致职员身心健康问题并加速职员的流失。

北京大学中国经济研究中心对我国150家大型企业的高层领导的调查显示，超过一半的领导层认为企业面临治理人才和技术人才流失的问题，而只有10％的企业认为自己已建立起足够的人才储备来应对这种流失。这在一定程度上为企业尽快建立系统规范的人才培养制度和人才储备敲响了警钟。

什么缘故专门多企业的老总和现场治理干部事必躬亲、不能放权，日夜辛劳工作，以

致积劳成疾。什么缘故专门多企业是强将手下无强将，能人手下人？答案只有一个，那确实是缺少人才。企业不是缺少人才，而是缺少发觉人才的眼睛；企业不是缺少人才，而是缺少培养人才的机制。

2008年，笔者在上海松江碰到一个企业老总，他对我说，他们厂是技术密集型企业，一个关键工序的职员要完全胜任那个岗位需要培养8年时刻，以至于整个行业的技术职员紧缺，关键工序技术职员的工资高达月薪2万元以上，同时这些职员专门难治理，经常不服从领导指挥。有技术的职员不听话，听话的职员又没技术呀。这位老总感叹地对我说。

他询问我要如何办？后来，我去了一次这家企业，通过了解，这家企业的人才培养要紧面临以下五个问题：①.企业自己培养一个合格的技术工人需要5–8年之久，周期太长；由于该企业的薪酬不具竞争力，亦专门难对外聘请到合适的熟手技术职员。 ②.技术工人的培养没有打算性，职员进入企业差不多上属于“自生自灭”式的成长。③.生产任务完不成，治理人员全然就没有时刻和精力来培养新人。④.该公司现有的培训方式为典型的“救急式”培训，需要人才时才临时聘请新人，职员进入岗位后又由于生产任务太紧被迫提早上岗作业，全然无法同意系统专业的训练。⑤.工人的技能匮乏和流淌频繁，导致质量事故层出不穷，质量事故导致产能效率低下，产能效率低下导致职员超时加班，超时加班导致职员流失加剧……

这些现象，不正是大多数企业现场一线人才培养的写照吗？近几年来，中国企业现场一线人才培养的尴尬境地也因此引起了笔者的深刻反思。

多数企业对中高层人才的培养都比较重视，却忽略了现场一线人才的培养，专门多企业都没有一套完整的现场一线人才培养的体系。这些年，笔者为100多家中国500强企业和世界500强在华企业提供过培训和咨询，也接触过为数许多的中小型企业，不管是大型

企业或者是中小型企业，在一线人才培养方面，大都存在着“先天不足”。

一个企业，要快速培养符合岗位要求的一线人才，第一，在理念上，我们要扫除以下的三个意识误区：

一.让职员“野蛮式”成长：专门多企业的做法是HR部门把新聘请的职员交给用人部门主管，用人部门主管把新聘请的职员交给班组长，班组长把新聘请的职员交给师傅，一层交一层后，让这名新职员在生产线上“自生自灭”，没有培养打算，没有测评标准，没有定期沟通，没有绩效反馈。笔者曾经到国内某闻名体育用品企业讲课，生产副总给我讲了两个故事。这家企业生产线上最紧缺的职员是熟手针车工，有一名职员干针车干了半年，还只会缝直线，这件事难道连车间主管都不明白。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新进职员在车间工作了三天，她还不明白本车间有卫生间，这三天她都跑到楼下的车间去上卫生间。

这两件事说出来是见笑，然而，它确实在某些企业存在。职员在现场一线就如此“野蛮式”成长着，我们的治理人员让职员在现场一线自生自灭，没有人真正关怀过他们的生活与成长，直到职员要离职时，我们才感叹“现在的职员真难侍侯”。

二.只强调学以致用忽略“用以致学”：笔者曾经到山西一家大型化工集团讲课，这家企业前期曾制定了一项现场一线人才培养的《种子打算》，培训的课程有执行力、阳光心态、团队建设……等一系列内容，每节课程培训完成后，HR部门都要求学员填写《学以致用行动表》，而这家企业最棘手的问题是季节工多（有些企业称临时工），新职员上岗慢，老职员每天工作10多个小时，疲于奔命，在这种情形下，职员如何可能会有阳光心态？他连本职工作都没有时刻去处理，他还有时刻去学以致用那些现在全然就用不上的知识。一次培训终止后，让学员谈培训后赶忙要做的情况，有一名学员干脆说：“我培训后赶忙要做的

事确实是去处理完因为这两天培训耽搁了而没有处理完的手头工作”。听说，当时全体学员都哗然大笑了。

如此的见笑经常在专门多企业发生。理想专门丰满，现实专门骨感。培训不能赶时髦，如同躯体一样，缺锌补锌，缺钙补钙，不能乱补。什么技能关心职员提升业绩或改善工作，这项技能确实是需要培训的。培训不是要增加职员的工作负担，而是要提升职员真正需要的知识与技能来减轻他们的工作负担。

三.提倡师傅带徒弟的培训方法：师傅带徒弟的培训方法是现场一线最好的培训方法吗？答案确信不是。在现场一线，师傅带徒弟的培训方式存在着以下弊病：①.企业内师傅太少，直截了当导致培训成本太高；②.师傅凭个人的体会教诲，培训难以标准化；③.师傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；④.师傅教诲方式不一定正确，容易错上加错；⑤.师傅往往不情愿教诲，增加治理上的困扰。

因此，在现场一线，并不是所有工作都不适应于师傅带徒弟的培训方式，以下情形就适用于师傅带徒弟的培训方式：①.生产中难以标准化的流程或工序；②.高端技术与高制造性的科研工作；③.企业内需要专门传承的制作技艺；④.阻碍到公司的核心隐秘知识。

在那个地点，需要专门强调的是“生产中难以标准化的流程或工序”适合于师傅带徒弟的培训方法，反之，生产中能够标准化的流程或工序采纳师傅带徒弟的培训就会导致培训成本太高、培训周期过长。

现场一线科学的人才培养制度一样具备以下五个特点：①.由专家分析生产流程；②.由专家分解生产流程；③.由专家把正确的动作进行合理的编排；④.最终形成标准化、系统化的操作程序；⑤.用这种标准的程序去训练所有的职员。那个地点的专家指的是一线的资

深职员，让这些资深的职员建立健全现场的五大作业标准（注：五大作业标准指的是“职员操作标准书、设备保养标准书、工艺操纵标准书、质量检查标准书、安全作业标准书”）。注意，这五大作业标准书必须要具备“五化特点”：文字化、表格化、图像化、影像化、实物化。建立了具有“五化特点”的“五大作业标准书”，就会减少对师傅的依靠，就会做到“人尽其才，人走才留”，就会提高培训的效率和效益。

专门多人都到过麦当劳和肯德基，这两家餐厅给您留下最深刻的印象是什么？快！对，因此是快。但我们是否考虑过，快的前提是什么？标准化和人才培养。笔者早期曾经担任过真功夫餐饮的人力资源负责人，真功夫给我下印象最深刻的也确实是现场的标准化和强大的人才复制系统。

在现场一线，重复性操作所占比例一样为80%，这些都属于简易作业，培训周期往往只需要2-14天；另外一部分是调整性操作，所占比例为15%，这些需要一定的体会和技术，培训周期往往需要15-90天；还有一部分是专门处理，所占比例5%，这些需要专门的体会和独到的技术，培训周期往往需要一年以上。80%的重复性操作更适合于科学的标准化的培训方法，只有20%的调整性操作和专门处理才适合师傅带徒弟的培训方式。

刚才，我们探讨了快速培养现场一线人才的三个意识误区，现在，我们来研究快速培养人才的方法和诀窍。

多数企业什么缘故现场一线人才培养周期太长？如何提高企业快速培养人才的进度？我们分别从以下四点进行阐述：

一.快速培养现场一线人才，要做到“专业分工、分段派工、分段教诲、阶梯式人才培养”。笔者曾经到过深圳一家印刷企业，这家企业培养一名合格的机长需要5年以上，公司

一年四季为了机长的流淌和机长的聘请费尽了周折。

笔者为这家印刷企业从事人才快速培养咨询时，把印刷机的整个操作步骤分解为30多个，其中比较简单的操作是版辊领取、版辊清洗、上墨、油墨过滤等操作，这些工作的培训规定一个星期内要完成，并要通过测评和考核。上墨、上版、下版、对版、参数设定等这些工作属于调整性操作，需要一定的体会，规定培训时刻为半年，并要通过测评和考核。最为复杂的便是套位、调色、专门处理等工作，这也是一个机长的看家本领，规定培训时刻为一年，并要通过测评和考核。

一旦我们明确了职员技能的达标时刻、达标内容和考核时刻，职员的成长速度就会快速提升。在这家印刷企业，我们制定了各工序“文字化、表格化、图像化、影像化、实物化”的五大作业标准书，编制了《职员技能等级考核评定标准》、《职员能力等级统计表》、《工作教诲分解表》等适合于现场一线人才培养的操作标准，并运用OJT、OPL、Coaching、行动学习法、岗位技术比武等培训方法在现场一线开展了卓有成效的岗位训练活动。通过三个月的实践，新进职员的培训周期比原先缩短了近三分之二。

后来，我们干脆把原先在生产线上由机长执行的调色工作，从机长的工作职责范畴内剥离出来，成立了专门的调色班来处理，这确实是刚才提到的所谓的“专业分工，分段派工”，如此做的好处是既减少了因现场调色耽搁的效率，又减轻了机长的工作负担，更缩短了机长的培养周期。

二.快速培养现场一线人才，要做到 “快、准、狠”。快——即培训时刻，明确多长时刻达到哪一级技能标准。准——即指培训内容，什么时刻内必须把握哪些工作知识。狠——即指考核与测评，明确培训完成后考试和测评的标准是什么。在那个地点，需要强调的是，企业内部考试的目的是让职员尽快把握技能上岗，不是选拔与剔除。新职员进入工厂，

现场治理干部每天都要告诉他要学什么，要考什么，如此，才能快速提升新职员技能，原先训练需要15天，如此做可能只需要3天。

三.快速培养现场一线人才，要在现场开展有打算的岗位轮换。假如要学英语，最好的方法是什么？因此确实是去美国和英国工作或学习。任何岗位，尽量确保有两个人能操作，一是解决没人干的问题，二是解决有人干但技能不熟练生产出批量的不良。那么，岗位轮换就能有效解决职员多技能培养的问题。岗位轮换的另一个好处便是，既能有效教诲职员，又能和谐人与人之间的矛盾，让职员学会换位摸索，比如，我们常见到如此的场景，生产主管费尽心机证明质量部的人太挑剔，而质量主管想方设法证明生产的产品质量不符合要求，试想，假如让这两个主管进行岗位轮换，如此的矛盾就会大幅度减少。

笔者曾经在鲁能集团的制造企业、国家核电的制造企业从事咨询时，就要求技术部的技术员、生产部的班组长、质量部的质检员能任意调换岗位，也确实是说，一旦班组长离职，质检员能替代，同理，一旦质检员离职，班组长也能替代。

多数企业都存在着如此荒诞的情况，技术员或质检员在现场一线往往都无法说服班组长，缘故是他们不太明白得关键的生产工艺或者是一线的瓶颈问题。在鲁能电工电器，所有质量部的质检员差不多上由生产部的班组长调任过去的，这些质检员在现场发挥了极其重要的作用，他们能真正发觉现场一线治理的不足并能够和谐生产部门一同改善。

四.快速培养现场一线人才，要经常开展现场专门改善攻关活动。他老人家说得好，学习打仗最好的方法是“以战教战，在战争中学习战争”。请大伙儿务必要记住以下四点观念：①.课堂理论不能培养优秀人才，解决实际问题最能使职员成长。②.人才培养是以改善为途径，通过实际的训练来完成的。③.通过制造优质的产品来培养优秀的人才。④.问题是改进的机会，是教育人的机会。解决问题的过程，确实是培养人的过程。

要做到快速培养现场一线人才，最好的方法确实是把职员丢到问题的海洋中去，能够游出来的确实是人才。试问，什么缘故传统的课堂培训往往是“听听兴奋，想想感动，回去后一动不动”，缘故是培训的内容与现场的实际差距太大。笔者在多家企业从事咨询时，最常用的方法便是规定现场治理人员和职员每个月必须要发觉多少件专门问题并整改完成多少件专门问题。现场一线的职员是最有聪慧的，让每一位职员学会从解决问题中实现个人价值，职员不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富聪慧的源泉。

因此，在这种“问题解决学习法”的过程中，我们并不是压迫职员去改善，而应该是先让职员明白得、认同，并通过一系列的鼓舞方法、培训方法让职员具备改善的意愿和把握改善应具备的技能。

哈佛大学的一项研究成果说明：假如一个人光学习不应用，一个月之后，百分之八十七的知识就会遗忘掉。经历是最好的学习，体验是最好的老师。职员在改善的过程中，在实践操作中学到的知识是最多的，毫无疑问，这种“问题解决学习法“是学与用结合的最佳方式，同时，通过这种改善攻关活动，也解决了公司现场许多的疑难问题，为公司制造了直截了当的经济效益。

在多家的现场改善和快速培养人才的培训与咨询实践中，笔者总结出快速培养现场一线人才的“人才六定培养法”，“人才六定培养法”分别指的是：定标准、定等级、定数量、定时刻、定课题、定导师。

“人才六定培养法”将解决企业面临的人才培养周期长、培训成本过高、内部体会共享与传承不足，人员成长重复投资、培训中理论脱离实际、培训后无法学以致用等一系列人才培养的棘手问题为突破口，为现场一线人才培养总结出了一套理论和实际相结合的操作工具。

下面，我们简单地介绍一下“人才六定培养法”的内容。㈠.定标准：即明确各个岗位每级技能的达标标准。大伙儿都明白，大夫要执有职业资格证书才能上岗，假如大夫执有行医资格证书，看病治死人，那叫医疗事故，假如没有行医资格证书，看病治死人，则叫有意杀人，要追究刑法责任。现场一线人才的培养，同样需要执行如此的执证上岗制度。㈡.定等级，即明确各个岗位的技能分为多少个等级，如设备修理工之机、电、仪、自动操纵四个工种的技能划分等级，如机械一级修理工到机械七级修理工。㈢.定数量，即明确各个工种每级技能考核达标的人数，每级技能工的达标人数做为对部门主管人才培养的考核指标。㈣.定时刻，即指什么时刻达到什么技能标准予以规定并明确。在那个地点，需要专门说明的是“职员的成长不是等的而是被逼的”，要做到快速培养人才，定时刻就显得专门关键。㈤.定课题，有两层含义，一是依据各工种技能标准与等级明确培训内容，二是依据工作中的问题进行课题改善攻关。㈥.定导师，那个地点的导师不是传统意义上的师傅，那个地点的导师必须要通过相关资质考核，相当于six sigma中的黑带大师，需要带领团队完成一系列的课题改善攻关活动。导师必须扮演好五种角色：宣传员、运动员、指导员、和谐员、治理员。有一家优秀的企业大伙儿都听说过——宝洁，有人曾经询问宝洁的高管，什么缘故你们能做到全世界快速消费品第一名？宝洁的高管自豪地说，是因为我们的导师制度执行得专门好，我们的每一位主管差不多上一个好的教练和导师，能够随时随地的在非正式环境中辅导我们的职员。

“人才六定培养法”通过运用系统、规范的人才培养的制度和方法，达到快速培养出合格人才之目的，最终建立起企业的“人才复制系统”，解决企业内部体会共享与传承不足，人员成长重复投资的老大难问题。“人才六定培养法”以企业标准化作业为全然，以专业技术人才能力模型培养为主轴，以职员参与现场改善创新为手段，以课堂理论培训和实际操作训练为依靠，形成企业现场一线人才培养的体系。

假如您的竞争对手一年内能培养出合格的技术与治理人才，您的企业能够用半年就培

养出来吗？在人才高速流淌的今天、在“快鱼吃慢鱼”的今天、在90后职员愈来愈多的今天，您还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观点吗？您企业以往的培训，职员能够做好学与做的转化吗？培训后是否提升了职员的工作业绩？以上问题，传统的培训方式专门难做得到。假如您能做到，证明您培训部门的价值，证明您培训体系的效能；假如您做不到，那么，您就应该好好研究一下“人才六定培养法”在您企业运用的方法和诀窍了。

丰田有一句名言是“制造产品的关键是培养人才”（mono zukuri wa hito zukuri）。快速培养现场一线人才要始终坚持“四项差不多原则”：一是坚持“以工作改善和品质提升来推动职员能力提升”的人才培养原则。二是坚持“以标准作业和工作指导培训必须齐头并进”的人才培养原则。三是坚持“通过不断反思与改善，公司要进展成一个学习型组织”的人才培养原则。四是坚持“有打算的定标准、定等级、定数量、定时刻、定课题、定导师”的人才六定培养原则。通过“四项差不多原则”，打破救急式培训、没时刻进行培训、无效培训等恶性循环的培训模式，为企业快速培养出具有胜任力的现场一线技术人才奠定理论和实践的基础。

连贯递进式的培训体系才是王牌的培训体系，科学的培训方法加上系统的培训制度才是一个完整的人才培养体系。摸索是所有成功方法中最笨的方法，期望本调的“人才培养的三个意识误区”、“人才培养的四个解决方法”、“人才六定培养法”对您企业的现场一线人才培养有所启发。

有人有出路，无才无以后，赢才赢天下。