案例九 凌波石化目标利润管理

一、本案例知识点

1.影响目标利润规划的因素： 2.目标利润规划的方法； 3.目标利润分解的原理； 4.目标成本控制的方法。 二、考核要求

1.目标利润管理的主要内容。 2.目标利润管理的核心。

3.具有特色的凌波石化财务管理体系。

练习9

理解与分析 （一）名词解释

目标利润 目标分解 成本控制 （二）理论分析

1.影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？ 2.结合凌波炼油化工股份有限公司的案例，谈谈如何确定目标利润？ 3.如何控制变动成本项目？

4.如何控制固定成本项目？凌波石化在固定成本控制方面有何特点？

5.凌波石化在成本控制方面有何特点？有何可取之处？ 6．目标利润管理包括哪几个环节？

案例九 凌波石化目标利润管理

名词解释

目标利润：企业在未来一定期间必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标的重要

组成部分。

目标分解：将企业整体目标利润细化为个部分责任利润的过程。

成本控制：指在成本形成的全过程，用一定的标准进行监督或控制，并制定相应的措施，使这种

监督或控制活动能够得以正常进行，使成本能在规定的标准范围内正常地形成，以达到预期的降低成本的目标。

理论分析

1． 影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？ 影响目标利润规划有以下五方面因素

（1）资本保值与增值目标：企业经营理财的最终目的是实现资本的保值与最大限度的增值。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。如企业的利润虽增多了，但其资产却贬值了，潜伏着暗亏；相反，如果企业资产价值增多了，生产能力增大了，企业才具有持久的赢利能力、抗风险能力和发展的后劲。因此，在市场竞争的环境下，资本的增值率不得低于市场的平均水平，才能实现资本保值。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。

（2）市场竞争：站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争的优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。 （3）资源的配套程度：能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等的配套状况。实现企业的销售目标需要考虑企业各项资源的配套状况。要保证预期销售目标的实现，企业必须全方位地提高各项资源的素质与配套程度，只有这样才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。 （4）纳税约束：纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。由于资本实际增值率或报酬率完全是一种税后利润的概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要的目标利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资者的期望收益目标实现，首先要使企业资产的息税前收益率达到甚

至超过社会或行业平均水平，同时通过对成本开支的严格控制以及税收筹划的有效实施与资本结构的合理安排，确保税后利润目标预期的顺利实现。

（5）其他利益相关者的影响：企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也与其他利益者相关，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。在其他利益相关者看来，尽管所有者享有企业的控制权与分配权，但他们对企业也有合法权益要求。如果企业在制定目标利润时，完全只考虑所有者保值增值目的，而忽略了其他相关者的期望，势必损害其他利益相关者的利益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资将会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却要支付高昂的价格；供应商将收到很低的价格；社会从企业那儿得到的将是法定范围内最小的贡献；企业对环境保护方面的投资将最小化，等等。一旦出现这些情形，势必招致其他利益相关者的强烈抵制，其结果不仅会极大地损害企业的市场形象与竞争地位，而且必然对销售与利润目标的实现产生巨大的阻力，甚至完全无法实现，因此要求企业在指定利润目标时必须对其他利益相关者的合法权益有一个较为适当的考虑。

2． 结合凌波炼油化工股份有限公司的案例，谈谈如何确定目标利润？

企业目标利润的确定要充分考虑资本的保值与增值、市场竞争、资源的配套程度、纳税约束、其他利益相关者的影响等因素，并进行综合平衡和挖潜的过程。凌波石化位于中国经济发展最快之一的华东地区，著名港口城市—浙江宁波北仑港，交通便利，地理位置优越。该公司拥有中国炼油业中最先进的设施及最大的油轮泊位，生产能力在国内首屈一指，产品畅销国内外，特大型国有企业，资本雄厚，1994年12月在H股挂牌上市.为实现目标利润，宁波石化以财务管理为中心，深化内部管理，降本压费，挖潜增效，做到“优化测算、强化分析、深化控制”三为一体，使公司全面实现年度利润目标，各项技术指标在石化系统仍名列前茅。

首先，根据股东收益期望确定目标利润。

企业从事经营活动的首要目标是满足股东资本保值增值的收益期望。因此，企业目标利润规划应从满足股东收益期望为起点。股东的收益期望可以表达为目标资产收益率、目标销售利润率或期望资本报酬率等，但确定目标利润时通常从目标资产收益率入手，这是因为：

其一，销售利润的高低主要不取决于企业单向的愿望，它包含着一个企业无法左右的重要因素，即价格竞争。在竞争条件下，无论是产品成本抑或是产品的销售价格，企业实际上都是无法完全控制或左右的。如果企业以销售利润率为目标，不仅使企业的利润目标

呈现出较大的不确定性，企业在市场竞争中的机动灵活或应变能力，影响企业经营理财业绩的提高，而且销售利润率的高低，所反映的仅是产品的增值水平，而非企业资产或资金的利用效果以及不同投资规模企业经营理财业绩的差异。凌波石化进行利润优化测算时，主要采取三种方式“顺序递推法、两点控制法、滚动递延分解法”根据产品市场价格和成本水平，推算既定产销方案的盈利能力、保本点与保利点、按年.季.月.旬分解，步步为营,确保全年目标利润稳步实现。在测算时，凌波石化始终坚持以市场需求和效益好坏定品种和产量，多生产高附加值的产品，如液化气、苯类、丙烯等，全年共调整各种产品的出产价格共达65次。1998年8月份以来，国家加强了打击走私的力度和原油加工量的控制，柴油市场迅速走强，公司及时调整产出方案，努力提高柴汽化，同时紧紧盯住油品市场，根据油价变化及时调整内销和出口产品结构，对液化气、道路沥青等受进口冲击较大的自销产品，确定了以占领市场为主的营销策略。全年通过优化测算、调整产品结构增利3亿。

其二，实现资本报酬率的期望尽管是企业经营理财的终极目标，但却无法直接与企业必要的市场竞争力与目标关联。企业是否具有市场竞争优势，主要是看资本报酬率达到甚至超过社会或行业平均水平，并且稳步增长，与社会或行业先进水平逐渐缩小差距，企业才能持续发展。而且，作为系统与环境的联结点，企业的利润目标定位于资产的收益能力，即资产收益率（息税前利润/总资产*100%），资产报酬率作为一种税后利润范畴，在很大程度上还直接受税收因素的影响，而税收的高低终究不是企业能够控制的。

其三，资产收益率是各项经济资源综合利用的结果。 目标利润=资产收益率*资产占用规模（或投资规模） 资产收益率=销售利润率*资产周转率

=销售利润率*平均流动资产/平均总资产*流动资金周转率

资本报酬率=[资产收益率+负债/权益资本*（资产收益率—负债利息率）]*（1-所得税率） 可见，资产收益率高低取决于企业市场竞争能力与效果，并与企业资产运转效率大小以及资产配置结构的优劣密不可分。企业的目标收益率得以实现，须强化市场竞争能力、提高资源配置效率与配置结构等全方位入手。要实现资本期望报酬率，在资产收益率、税负以及权益资本既定的情况下，就需提高负债比率和负债的财务杠杆效应，前提是资产收益率高于负债利息率。因此，企业在制定目标资产收益率时，首先要以市场资产的平均收益为基准，使资产收益率的目标值大于市场的平均水平。只有这样，才能保证企业在市场竞争中的必要地位，并最终实现所有者的期望报酬。

其次，根据销售预算确定目标利润。

预期目标利润=预测可实现销售*（预期市场产品售价-预期单位变动成本）-固定成本总额 因此，股东收益期望的实现取决于产品市场价值和产品成本。凌波石化密切关注市场动态，确定以占领市场为主的营销策略，全年共调整各种产品的出厂价达65次。同时，采取措施 降低成本、控制费用。如1998年全年可比产品成本比上年下降13.91亿元，精心维护设备，减少修理费用支出0.56亿元，财务费用比上年下降15.8%等。

最后，对销售预算确定目标利润和股东收益期望确定目标利润进行综合平衡。 如果销售预算目标利润大于或等于股东的收益期望，就依此作为下年度经营目标；如果根据销售预算确定目标利润小于股东的收益期望，就需要对企业增收节支能力进行进一步挖潜：收入能否进一步提高？成本能否进一步压缩？如果进行了挖潜之后仍无法实现股东的收益期望，则只能降低目标，使该目标经过努力能够实现。 3． 如何控制变动成本项目？

单位变动成本包括单位变动生产成本、单位变动销售费用、单位变动管理费用。控制变动成本即按照成本目标管理中规定的标准，控制日常生产过程中的各种耗费或开支，促进成本管理责任制的建立和健全。在市场竞争价格既定时，单位贡献毛收益表示的企业基本获利能力便直接取决于单位变动成本的高低。变动成本的控制重点是变动生产成本，主要通过进行价值工程分析以及运用作业基础成本分析法（资源-作业-产品）来进行。依据资源——作业——产品（质量、功能）关系，要求企业在成本控制时，首先要依托市场竞争对产品质量、功能的基本要求，明确市场竞争必要的质量、功能定位，剔除多余功能，分析达到目标质量、功能所需设备的技术性能以及必要的作业程序，减少以至消除无效作业，然后选择相适宜的直接材料进行加工，这样既可以降低制造费用、直接材料成本，还可以通过设备利用效率的提高相对降低直接人工。凌波石化通过“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体首先加强预算，制定控制标准；然后监控成本的形成，及时发现问题，分析反馈，纠正偏差；再进一步优化预算。凌波石化通过进一步优化工艺参数，调整工况，降低能耗、物耗，在“降本压费”方面取得了很好的成效。如缩短了生焦时间，大副降低能耗；全面调整吸收稳定系统，延长催化剂使用寿命，降低消耗定额等等，这些措施都有效地保证了目标利润的实现。

4． 如何控制固定成本项目？凌波石化在固定成本控制方面有何特点？

固定成本是指成本总额不受业务量影响的成本，即业务量在相关范围内发生变动而成本

总额保持不变的那种成本。

目标利润=销量*单价-销量*（单位变动制造成本+单位变动销售及管理费用）

-（固定制造成本+固定销售及管理费用）

可见，固定成本包括酌量性固定成本与约束固定成本。由于酌量性固定成本可以由企业

管理当局的决策行为直接加以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，酌量计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本——效益分析原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支、是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。

约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制

或不宜随意改变，但其前提应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。从现实经济生活来看，任何一个企业在上述各个方面实际上都有很大的潜力可挖。从组织结构来看，任何组织的设立都必须以有利于企业运作效率的提高为原则，而不能以其业已存在为存续的当然理由。这样，企业按照效率原则，通过对组织的撤、增、并，使结构得以优化；在人员的配置上，也应当遵循效率与效益最大化原则，确立目标岗位，实行以岗定人，择人上岗甚至一人多岗，确保人员的精干与效率的提高。不仅可以提高整个企业的运转效率，而且可以有效地减少相关的费用开支，如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、管理人员工资福利费等；就企业的营运规模与结构来看，营运规模过度，不仅会扰乱企业的运行秩序，而且会直接加大企业固定资产折旧费、修理费、税金、坏帐损失等。除了规模外，还有一个资产质量结构问题，如流动资产质量、固定资产质量以及其他资产质量等。能否减少不良资产的资金占用，优化资产质量与资本结构质量，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。

财务费用主要表现为贷款利息，它取决于借款规模和借款利率。减少不合理的资产占用、

利用外部协作使固定资产投资最小化等是控制资产规模，减少借款数量的有效方法；而提高企业信用级别、建立良好的银企关系，提前作好借款计划是获得较低借款利率的必要条件。 与销售目标的确立与控制实施一样，企业也必须通过全方位的不断努力才能确保成本目

标的实现与控制效果的不断提高。在实施预算控制与兑现责任奖罚时，应当将成本、质量否决制度、重奖严罚、竞争上岗原则以及强调“人本管理”的事项置于特别突出的地位，借此在企业内部造就出一种积极能动的自我责任意识、岗位竞争压力、利益——风险激励与约束机制，从而为成本控制工作以及企业其他各方面工作的顺利进行开展奠定良好的内部环境基础。

凌波石化把固定成本分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求做到开支合理，对

可控部分按单项核定控制指标，进一步明确成本、费用开支标准，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力，对子公司等利润中心实行目标利润考核和对各厂、中心、处室等成本中心实行成本费用考核。凌波石化在加工费控制方面，进一步优化工艺参数，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。减少修理费用支出是降低加工费的一个重要方面，通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，作好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、财务预算关等，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品比上年降低13.91亿元，降低率为14.6%。全年公司本部管理费用可控部分比上年下降209%。对财务费用按季考核，规范了资金的安全管理，强化了资金运作，充分发挥内部银行资金的运作效益，加强对二级单位资金的统一调度、外部银行和付款的限额控制；从宏观上把握全局，从微观上作好日常收支平衡，对资金管理进行动态优化。全年财务费用比上年15.8%，对应收帐款按资信分类控制管理，利于货款的回笼和资金的安全。

5． 凌波石化在成本控制方面有何特点？有何可取之处？

凌波石化成本控制很有特色，根据自身特定确定了石化成本控制的重点是“两耗”（能

耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求做到开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确费用开支，落实到各二级单位适时跟踪检查。1998年公司本部管理费用可控部分比上年下降209%。在加工费控制方面，凌波石化进一步优化工艺参数，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，作好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、合同与预算审核关、财务预算关等，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品比上年降低13.91亿元，降低率为14.6%；炼油单位加工费113.4元/吨，比上年下降7.55元吨；包装尿素平均单位成本82455元/吨，比上年下降 36.39元/吨。全年公司本部管理费用可控部分比上年下降209%。对财务费用按季考核规范了资金的安全管理，强化了资金运作，充分发挥内部银行资金的运作效益，加强对二级单位资金的统一调度、外部银行和付款的限额控制；从宏观上把握全局，从微观上作好日常收支平衡，对资金管理进行动态优化。全年财务费用比上年15.8%，对应收帐款按资信分类控制管理，利于货款的回笼和资金的安全。

凌波石化在成本控制过程中重视信息的反馈、分析解决问题，采用“逢二会”及每日碰

头回等形式，认真分析存在的问题和各种信息资源，加强了部门协同运行能力。 可取之处：凌波石化坚持以财务管理为中心，深化内部管理，千方百计采取措施降本压

费，挖潜增效，做到“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体，使公司的各项经济指标在石化系统仍名列前茅。公司健全了分析反馈制度，加强了部门协作运营能力；把经济活动分析与预测、控制结合起来，用数据揭示各因素的影响，加强微观管理；进一步强化了目标利润责任制，按照“横向到边，纵向到底”的原则，完善模拟市场目标利润责任制的指标体系和考核体系，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力。整个考核控制体系分为两大部分，对利润中心实行目标利润考核和对成本中心实行成本费用考核。同时将考核作为一项奖惩措施，推动其对外拓展业务，对内压缩成本。对于成本中心，凌波石化把重点放在“两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。 6． 目标利润管理包括哪几个环节？

目标利润是企业在未来一定期间必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标

的重要组成部分。目标利润规划的根本目的是，在考虑到企业生存发展对利润需求的基础之上，充分考虑企业的主客观条件，提出未来一定时期从事生产经营活动所实现的利润目标。目标利润管理就是在目标利润规划的基础上，通过对过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节：

- 目标利润规划 过程

控制 ------- 结果考核-----

差异分析和环境分析

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目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标：通过过程控制，充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施，充分调动全员的积极性。