企业绩效评价的方法与应用

企业绩效评价的方法与应用

近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。

一、绩效评价概述

要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识” 的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。

二、绩效评价的内容

绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。

通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。

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三、企业绩效评价方法（体系）

目前，企业采用的绩效评价方法体系主要有MBO（目标）导向的绩效管理、KPI关键绩效指标、BSC平衡计分卡、360度评估。除了这四种绩效评价方法体系外，还有几十种简单的绩效评价方法。这些绩效评价方法或方法体系各有长处，笔者认为，每一种方法在企业绩效评价中既有优势，还存在一些缺陷。所以，我们在做绩效评价时要结合我国企业特点，坚持以效益为核心、坚持多因素全面评价原则和定量分析与定性评议相结合的原则。

1、MBO（目标）导向的绩效管理

目标管理（Management By Objective , MBO ）导向的绩效管理，就是通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。

它的优点体现在，MBO导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标管理的计划、执行、检查和和反馈中，进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程，并形成一个完整的闭环。它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵引和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现管理和经营的统一。

它的缺点为：

（1）制订各部门、各岗位工作计划需要花费管理者和员工大量的时间和精力。

（2）在公司制度上有严格的要求。它要求企业员工有为实现企业目标做贡献的意愿，并在此基础上建立制度和程序，以保证MBO导向绩效评价制度的连续性和规范性。

（3）对营销队伍的素质要求高。它需要营销人员具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队合作意识。

2、KPI关键绩效指标

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，就是它指出了企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。它的“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

关键绩效指标的主要优点，一是避免了因战略目标本身的整体性和沟通

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风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标。其次是使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。

“金无足赤，人无完人”KPI尽管有着种种的优点，它也不可避免地存在着弱点。关键绩效指标的主要缺点也有两点。一是虽然它正确地强调了战略的成功实施，必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其次KPI没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。

3、平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC）是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业。财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远的角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

平衡计分卡的优点为：

（1）财务与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括了营业收入、利润等财务指标，又包括了如客户保持率、员工满意度等非财务指标。 （2）结果指标与动因指标的平衡。如客户满意指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则客户满意度指标就是它的动因指标。

（3）长期与短期的平衡。在平衡计分卡中，既包括了成本、利润等短期指标，又包括了客户满意度、员工满意度等长期指标。

（4）外部评价指标与内部评价指标的平衡。例如客户满意度指标是外部评价指标，而合格率、培训次数等是内部评价指标。

（5）客观评价指标与主观评价指标的平衡。例如，利润、投资回报率等是客观指标，而客户满意度、员工满意度等则是主观指标。

（6）各方面之间贯穿因果关系。在一个结构合理的平衡计分卡中，四个

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方面的目标和平衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达企业的策略。

缺点：

（1）平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。

（2）平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

（3）不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人，而是比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡计分卡不具备这些特点。

在平衡记分卡这个体系内，不同企业可根据不同情况设计不同的评价指标。这里，不同的评价指标体系要能够体现企业在这一时期的经营目标、战略选择、技术特征和企业文化等方面的特征。

笔者认为，尽管平衡记分卡业绩评价体系没有针对某个具体的行业，但它以财务指标作为企业业绩评价的核心，同时强调市场、内部管理和企业成长等几个因素在企业业绩增长过程中的作用，这一思想是值得我们吸取和借鉴的。

3、360度反馈评价

360度反馈评价最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等（见360度反馈评价示意图）。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。 上级考评 顾客考评 员工 同事考评 下级评估

360度反馈评价示意图

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360度度反馈体系的优点

（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。

（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。

（3）360度反馈更加全面客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。 （4）通过强调团队和内部与外部顾客，推动全面的质量管理。 （5）从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 （6）综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响，信息质量可靠。

缺点：

360度反馈在实际应用中存在一些问题。 （1）员工可能会相互串通起来集体作弊。 （2）来自不同方面的意见可能会发生冲突。 （3）信息量大，统计工作量大，分析困难。

除了以上四种绩效评价方法体系外，还有几十种简单而基本的绩效评价方法，比较常用的有：排队法、交替排序法、两两比较法、业绩评定表、工作标准法、量表评定法、等级择一法、关键事件法、硬性（强制）分布法、强迫选择法、目标和标准评价法、叙述法等。

1、排队法是最为简单的绩效评价方法之一。此法要求评定者把被评定者根据一些特定的评价尺度（例如销售额、管理能力等）从高到低排列出来。排队法经常被用来评定总体绩效。这种方法的明显优点表现为其简单性以及它强求评定者区分不同水平的绩效。它的缺点是会刺激员工为了更好的排名而干涉或破坏他人的工作。

2、交替排序法要求评定者首先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此方法继续，直至把整个名单排选完毕。此方法的优点和缺点与排队法相同。

3、两两比较法是要求评定者把所有的被评定者两两进行比较，最后把被评价者按绩效高低排列起来。这种方法使得评定者更容易操作，特别是当被评价者数量较多的时候也能比较可靠地排出相对等级。

4、业绩评定表是将各种评价因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格或其他相应等级进行评定。其优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点在于容易出现主观偏差和趋中误差，等级宽泛，难以把握尺度，大多数人高度集中于某一等级。

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5、工作标准法是把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。其优点存在参照标准明确、评价结果易于做出。缺点是标准制定、特别是针对管理层工作标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。目前，此方法一般与其他方法一起使用。

6、量表评定法是绩效考核最常用的方法。它一般是由两部分组成：一组待评价特征、区域或行为项目和标明每个项目绩效水平的标尺或其他方式。一组是等级部分，非常像小学生的评级系统（比如A、B、C、D、E），也可用数字或文字来代替字母。当使用文字或数字时，它们还常常同标尺中的坐标点相联系起来（例如，从不、很少、大多数时候、总是）。它的优点是因为这种方法简单易行，可以在很短的时间内轻松的完成评价工作。它的缺点来源于优点，因为这种方法易于使用、简单且易标准化，很容易评价人忘记评价的目的和意义，认为填完表后就万事大吉，而不去考虑保证绩效考核结果的真实有效。

7、等级择一法，首先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，根据这些“内涵”对考核项目作出单项选择。这种方法在评价时比较简单，易于选择。它的缺点是在设计评定表时比较麻烦。评定标准间的差别不易掌握，容易造成评定人在选择时模棱两可，影响评价效果。

8、所谓关键事件法，就是通过对被评估人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评估人工作绩效的一种方法。关键事件法的优点在于，首先，它使得考核者不得不考虑下属员工在整个考核期间所积累的关键事件，并花足够的时间去分析，从而避免了在评定中只关注最近有关绩效状况的倾向；其次，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进不足；再次，关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多人为主观评定误差得以较好地控制。缺点在于基层工作量大，另外要求记录者不能带有主观意愿。

9、硬性（强制）分布法此法是指将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。这种方法的理论基础是：员工的绩效是呈正态分布的。这种方法的特点是两极端人少，中间水平的人多。这种方法的优点主要表现在能有效的减少趋中或考核标准严格或宽松导致的误差。它的缺点在于当限定范围内的员工绩效水平不服从正态分布时，强行使用此法会把一些被评价者归入不适当的类中去，从而会挫伤一些员工的工作积极性。

10、强迫选择法是评价者必须从3-4个描述员工在其一方面的工作表现的选项中选择一个，有时两个。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极的内容，评价者并不知道评价结果的高低。其缺点在于，评价者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出数据难以在其他管理活动中应用。

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11、目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法。在制定绩效计划的过程中，部门主管和员工要坐在一起就员工的目标和标准达成一致。如果目标和标准定得恰当清楚，而且被双方很好的理解，那么绩效评价过程将会很顺利。它的优点在于：①容易将个人目标和企业目标结合起来；②它很可能让员工和部门主管站在一条船上；③它是对评价结果最具有法律保护作用的方法。它的缺点是：①因为在制定计划时要花费大量时间和精力，所以此法要花费更多的时间；②它要求部门主管和员工制定的目标和标准是有意义的、可度量的，而主管或员工会利用制定缺乏挑战性的目标或标准来敷衍塞责考核。

12、叙述法是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。它的优点是简单易行，缺点是评估的结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平，此外由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。

四、绩效评价方法的选择

处于不同发展阶段的企业要想确保企业战略的实现，必须具备一套能够推动企业战略目标顺利实现的绩效评价系统，以此来检查、监督并促进各部门目标的完成情况，从而保证企业总体战略目标的如期实现。人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效评价方案，必须掌握以下内容：

1、企业总体战略及各部门的战略目标； 2、企业文化、组织架构及员工构成； 3、各岗位职务说明书； 4、各岗位工作流程 5、绩效评价专业知识； 6、企业的激励机制； 7、员工需求

掌握了以上知识和信息，我们就可以运用绩效评价的相关技术来设计企业的绩效评价方案了。而绩效评价方法的选择问题是设计绩效评价方案的重点内容。下面我们就来看一看处于不同的发展阶段的企业应该选择什么样的绩效评价方法（体系）。

企业所处的战略发展阶段为创业阶段、高速发展阶段、收获∕理性阶段、 整顿∕衰退阶段、复苏阶段共五个阶段。在这五个阶段中由于战略重点不同，绩效评价重点各异，所选择的绩效评价方法（体系）也有所不同（见表 企业战略与绩效评价方法）。

创业阶段

在创业阶段，企业承担高风险项目，没有太多的政策和制度；企业只能重点满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。

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适应企业本阶段的特点，绩效评价重点为注重短期结果，采用短期评价标准，考核范围广。因为企业此时没有相对完善的制度和政策的支持，所以绩效考评方案比较简单，所采用的绩效评价方法也比较单一。在这种情况下，绩效评价方法可以采用简单的量表评定法、业绩评定法、工作标准法、目标和标准评价法等。在按以上评价方法得出评价结果后，也可再应用硬性分布法，强制性的分出一定比例的优秀、一般和较差员工，然后根据硬性分布结果对不同档次的员工进行奖励或处罚。或者把得出的评价结果再用排队法进行排队比较，得出相应的名次。除了应用一般的绩效评价方法外，此阶段也可采用MBO目标导向的绩效评价体系。先根据企业实际同员工共同制定企业的发展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促管理人员和员工共同努力促使目标的达成。

采用以上方法制定出的绩效评价方案内容简单，易于理解，易于操作，也易于得出绩效评价结果。既不占用管理人员及员工很多时间，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现的绩效评价结果，非常适合于创业阶段的企业特点。

高速发展阶段

在高速发展阶段，企业承担有适度风险的项目；权衡眼前和长远利益；有正式的管理制度和程序。

在这一阶段，企业建立起正式的管理制度和程序，员工对绩效管理也有了一定的认识和理解，也具备了实施比较复杂的绩效评价方案的基础。本阶段的绩效评价重点为短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合。很显然，在此阶段再采用简单的绩效评价方法已经不能满足企业对绩效评价结果信度和效度的要求，我们只有采取形式复杂而结果相对准确的绩效评价体系。与短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合相适应的绩效评价体系有BSC平衡计分卡和360度评估。BSC和360度评估既关注行为过程又关注结果；既采用短期标准又包含长期标准；既考核团队指标又考核个人指标。在这里我们需要解释的是，虽然BSC中有些财务指标不适合对个人进行考核（某些财务指标不能或没有必要分解到个人），但是BSC并不是必须考核财务、流程、客户和学习这四个方面的指标，它允许根据企业实际情况对考核内容进行逐减或增加（一些财务指标不能或没有必要分解到个人的，可以考核除了这些财务指标以外的其他的关键性指标）。所以BSC既能够充分体现团队指标，也能体现个人指标。

BSC和360度评估考核角度和考核内容比较全面，得出的结果准确性也比较高，对员工有较强的激励和促进作用，非常适合处于高速发展阶段的企业采用。

收获∕理性阶段

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收获∕理性阶段，企业维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋于完善。

这一阶段企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在绩效评价方面可以延承BSC平衡计分卡。因为在企业高速发展阶段，企业已经实施了平衡计分卡或360度评估，这两种方法的考核内容全面，考核方法的运用比较灵活，考步骤明确具体，并且企业在绩效评价方面积累了大量的经验。因此，基于企业高速发展阶段实施绩效评价的惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。此外，在此阶段还可以采用MBO目标导向的绩效评价法。原因在于此阶段企业各部门及员工的工作计划的制定已经相当完善，不需要再花费大量时间和精力去制定包含目标的工作计划，可以直接考核部门及员工的工作计划的完成情况来督促企业目标的实现。而且此阶段企业人力资源管理人员对绩效评价也已经相当熟悉，因此采用MBO导向的绩效评价模式操作简单、省时省力，能够与企业战略战略重点相适应。

整顿∕衰退阶段

整顿∕衰退阶段，企业利润下降，变卖资产，基本上不再投资；大规模裁员。

在这一阶段，企业的工作重点是缩减开支，其重要表现就是大规模裁员。为了配合企业这一重点工作的顺利实施，绩效评价的重点应该注重员工行为的考核。绩效评价的体系应该采用注重行为及过程的360度评估。360度评估是上级主管评价、同事评价、客户评价、下属评价及自己评价的全方位的，包括业绩、品行、能力、态度在内的全面的评价系统，评估结果比较准确。企业可以直接运用360度评估的结果来完成裁员任务，也可以自行制定标准，把标准与评估结果结合起来综合运用。这样的裁员结果才易于被员工接受，减少裁员过程中的阻力。

复苏阶段

复苏阶段，其特点为盘活资产；削减投资，短期内大规模裁员；员工士气低落。

这一阶段企业的重点工作是盘活资产。此时大规模裁员已经在整顿∕衰退阶段声势浩大的实施过，所以此阶段的短期内大规模裁员已经不再作为重点工作，可以根据现有的裁员标准进行。因为员工在此阶段的士气比较低落，已有的制度和程序也不能严格执行，所以此时的绩效评价方案也比较简单。由于此阶段企业会制定一些短期的发展目标，并且注重结果及团队奖励，所以绩效评价体系以MBO目标导向绩效评价及KPI关键绩效指标为最佳。也可以采取比较简单的量表评定法及硬性分布法等绩效评价方法。

通过以上分析不难看出，选择确定绩效评价方法时，需要从全局出发，充分考虑企业外部环境和内部条件，使选择的绩效评价方法切实可行。

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企业战略与绩效评价方法

阶段 企业战略 绩效评价 重点 ·注重结果 ·考核短期标准 ·高员工参与 绩效评价 模式 绩效评价 内容 绩效评价 方法 业绩评定法、工作标准法、量表评定法、目标和标准评价法、硬性分布法、排队法 业绩评定法、工作标准法 量表评定法、等级择一法、目标和标准评价法 目标和标准评价法 关键事件法、工作标准法 量表评定法、等级择一法 目标和标准评价法 创业型 ·鼓励创新 ·合作、冒险 ·注重结果 ·保留、激励关键员工 MBO目标 管理 财务指标 管理目标 财务指标 ·短期标准·员工对组织的与长期标高速 高度认同 准相结合 发展·关注短期结果 ·个人指标型 ·高任务导向 与团队指·强调团队合作 标相结合 ·关注数量和效·注重结果 率 ·维持现有·强调短期指标 绩效 ·注重结果 ·考核个人·低风险 指标 ·注重考核·高任务导向 行为指标 ·注重长期结果 ·低员工参与 ·关注短期指标 ·员工对组织的·注重结果 低度认同 ·团队奖励 ·保留员工的意·高员工参愿低 与 ·不关心数量 BSC平衡计分卡 流程指标 客户指标 学习指标 360度评估 MBO目标管理 BSC平衡计分卡 业绩、能力、业绩评定法、等级择一法 品德、态度的量表评定法、关键事件法 综合评价 财务指标 管理目标 财务指标 流程指标 客户指标 学习指标 业绩评定法、工作标准法 目标和标准评价法 目标和标准评价法 关键事件法、工作标准法 量表评定法、等级择一法 目标和标准评价法 收获理性型 整顿（衰退）型 360度评估 MBO目标管理 KPI关键绩效指标 业绩、能力、业绩评定法、等级择一法 品德、态度的量表评定法、关键事件法 综合评价 财务指标 管理目标 量表评定法、硬性分布法 业绩评定法、工作标准法 目标和标准评价法 目标和标准评价法 量表评定法 复苏型

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五、绩效评价方法的应用

由于绩效评价对象与评价方法的多样性，在绩效评价的过程中出现各种各样的问题在所难免。在绩效评价的过程中总会出现这样或那样的偏误，我们在选择绩效评价时要注意尽量减少这些偏误。据笔者经验绩效评价中可能出现的偏误有：

1、分布误差。从理论上分析，员工的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好的员工和最差员工占少数，中等、一般或正常水平员工占大多数。然而在实际活动中，被考评单位往往出现不服从正态分布的情形。我们常见的有三种。一是宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优秀。二是偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格。三是居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考核者全部集中于中间水平，没有体现出员工之间实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种评价结果出现“好人不好，强人不强，弱人不弱”的现象，致使某些人评价结果偏高，而某些人偏低。

2、晕轮误差。也叫做晕轮效应或光环效应。指在考评中，因某一人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。例如，某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人，在其他评定要素上的判断上也容易给出很高的评分。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见来评定，或者凭着最初或最近的印象来评定员工的绩效。

3、个人偏见。即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同带来的评价偏见。比如，有些人不喜欢锋芒外露或过于沉没寡言的人，有些人则不喜欢外地人或女性，那么在评分时，无论他们的表现多么好，分数往往偏低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大的影响。

4、优先或近期效应。优先效应是指考评者根据最初的绩效信息，对考评者的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应是指考评者根据最近的绩效信息，对考评者考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的全部信息替代全期的全部信息，从而出现“以近代远”的考评偏差。

5自我中心效应。表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时，如果根据自己心中的假设，更倾向于进行不同表现的员工比较时就会产生对比偏差。例如，对乙员工进行评价时，如果前一个被考评者——甲员工被认为是表现差的人，那么即使乙员工表现

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一般，考评者却会给出很高的评分；而与被考评者认为是表现突出的人进行比较时，一般水平的员工有可能被考评者评定为较差。二是相似偏差。即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中，如果根据自己心中的假设，更倾向于进行相同表现的比较时，就会产生相似偏差。如果考评者认为某人是员工中的模范，这人就成为考评者的依据，凡是与“榜样”相似的下属都可能得到很高的评分；反之，在考评者心目中某人是极差的，则与其相似的下属就有可能被评定为极差。

自我中心效应误差产生的原因与晕轮效应误差相同，纠正的方法也相同。

6、后继效应。也叫记录效应，即被考核者在上一个考核期内评价结果的记录，对考评者在本考核期内的评价产生的作用和影响。其原因是考评者不能认真的按照评价标准进行评价，而受上一期考评记录的影响，也就是不能独立的对每位员工进行每一次的评价。克服的方法是，训练评价者一次只评价员工绩效的某一个方面，然后再评价另一个方面，最后再将每一位员工的所有评价结果汇总起来。

7、评价标准对考评结果的影响。工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效评价标准不明确、不清楚、不规范是考评失真的主要客观原因。有时在评价量表中所列举的评价标准，表面上看是比较详细和具体的，但实际上由于各个评价要素和优良差劣的分级是完全开放式的，何者为优？何者为差？完全由考评者控制，因此，很可能产生不合理、不公证的考评结果。

在绩效评价过程中，为了有效避免和解决以上各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面的问题的出现，我们在绩效评价的过程中需要采取以下措施：

1、以岗位分析和工作描述及实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的意义和作用，制定出科学合理、明确具体、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性。作到不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的避免各种考评误差和偏颇的出现。

3、绩效评价的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、考评者和被考评者的组织关系要紧密。层次距离越近，对考评的结果越有利。只有在考评者对考评标准和内容以及考评对象比较熟悉，而且容易直接观察到被考评者的行为和绩效的情况下，才能有效的避免和防止一些不必要的偏误出现。

5、重视对考评者的培训。在绩效评价过程中出现的问题中，绝大多数

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是由考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理水平对绩效评价工作影响很大。因此，企业必须重视对考评人员的培训，使他们不断增长绩效评价及其相关的管理知识，掌握绩效评价的各种方法，具有实际运做和解决考评中出现的问题的能力。

6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效评价过程中各个环节的管理。如加强组织的沟通和反馈；消除被考评者紧张、抵触的不良心理等等。

总之，如果在绩效评价理论上提高考评者和被考评者的认知度；在考评的方式方法上提高考评者的理解度；在绩效评价的评价要素指标和标准上，提高其精确度，在绩效评价的全过程中，提高企业全体员工对事前、事中、事后的关注度，绩效管理一定会达到目标，取得信度和效度都很高的绩效评价结果。

据不完全统计，绩效评价的基本方法有二十多种，这些方法各有其优点和不足。有些方法适合大型企业，有些则适合于中小企业；有些方法适合于企业生产一线的工人，有些则适合于企业管理人员。根据企业实际运行的情况来看，大多数企业在制定绩效管理制度的过程中，虽然预先由人力资源方面专家（可能是企业内部的专业人员，也可能是聘请企业外的专家承担）根据企业的实际情况设计了一套绩效评价指标和标准体系，并确定了不同人员的具体考评方法，但在绩效管理与考评体系的试行过程中，会出现大量的不可预见的困难和令人难以预料的问题，需要经过相当长的一段时间才能逐渐解决和克服。因为这些困难和问题有些是“先天不足”，属于设计方案上的欠缺，有些则是由于人们不正确的观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺陷等诸多不利因素的影响和作用造成的，这严重的阻碍了绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有较高的理论性，还具有较强的实践性和丰富的艺术性。要建立一套适用的绩效管理系统，使其游刃有余，充分发挥其功能和作用，还需要较高的理论水平和实践经验。

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